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连锁酒店加盟之酒店人力资源分析 每逢节假日或者年末，总会有很多连锁酒店遭遇用工荒。这些问题可以避免吗？如何解决呢？ 个人觉得，酒店首先应关注内部隐性人才的发现和培养，一方面内部人才发掘的机制一旦形成，就可以可持续的进行人才选拔，节约了外部招聘成本。另一方面，隐形人才一般会比较了解酒店的现状，在认同酒店理念的前提下，会更好地为酒店工作。 下面是一些酒店常采用的物质激励手段： 一些酒店高管会口头承诺丰厚的年终奖或者物质奖励等，以期激励员工。当承诺无法兑现，或是分配不当时，问题就会出现。将年终调薪和发放奖金当做单纯的激励手段不是明智的做法。管理大师弗雷德里克。赫茨伯格认为金钱并不是真正能驱动员工追求成功的因素。 如何留住优秀人才，一直是困扰HR的大问题，尤其是在岁末年初，各大企业也是“八仙过海各显神通”那么究竟有没有一条通用的套路呢？为何隐性人才会隐形？　　　　千里马常有，而伯乐不常有。企业中的现实往往就是这样，不少管理者总是觉得缺人可用，总是在一种求贤若渴的状态中；同时也有很多员工觉得自己在企业中没有得到该有的重用，满腹才华得不到施展。　　　　从人力资源管理的角度来说，企业中隐性人才被隐形，其实从招聘和选拔环节就开始了。随着高校扩招以及社会各种培训机构扩张，学历被人为推高了，就业压力增大的同时企业招聘人才时的胃口也大了，学历需求被夸大，比如很多企业的任职资格中动辄要求本科甚至硕士博士以上学历。还有一些岗位招聘中，明明是简单易操作的工种，却要求有三年五年以上的工作经验。可是这些人才招来之后从事的工作岗位其实并不需要那么高的学历或者那么久的工作经验，这就造成了选人中的人才浪费。　　　　另一方面，企业中的人才培养机制不够健全，在育人、用人的心态上比较浮躁，总想“拿来主义”，不重视对内部员工的培养和职业发展通道设计。缺乏人才培养计划，岗位和级别晋升设计也不合理，不仅造成了人才埋没，也容易引起人才流动性过大的问题。　　　　怎样识别隐性人才？　　　　识别隐性人才，关键要考察三项，价值观倾向、管理素质和能力素质。　　　　第一是考察价值观倾向。德才兼备才算是企业真正的人才，所谓的“德”在企业中就是价值观倾向是否与企业要求匹配，是否认可企业的发展目标并对企业有足够的忠诚度。　　　　第二是考察管理素质。隐性人才也许暂时并没有处在管理或者技术关键岗位上，可是他们应该有优秀的管理意识和积极的职业追求。也就是说，应该具备基本的管理素质，有培养的潜力。　　　　第三是考察能力素质。能力有大小，态度是关键。既有能力又有态度的就属于重点培养对象，能力欠佳但态度端正积极属于积极培养对象，仅有能力或者能力和态度都没有的就是属于人才调整之列了。　　　　如果一个员工经过这三项考察，都比较合适，但却没有得到应有的关注和重用，那么这就属于隐性人才被隐形的情况了。　　　　如何培养隐性人才？　　　　对于发现的隐性人才，还需要有一个合适的培养和选拔通道，为其提供脱颖而出的机会和空间。　　　　首先，建立科学的人才评估标准。可以根据企业对任职资格、能力素质的要求，设计一套人才评估标准，相当于是在企业中进行一次排查，根据测评的结果和日常表现综合判断是否属于人才。而且还可以设置隐性人才库作为缓冲，比如针对内部管理人员选拔的储备干部计划、针对校园招聘的青苗计划等等。　　　　其次，提供公平的人才竞争平台。企业中的人才选拔经常是根据业绩考核、绩效评估等等方式，可是这些方式并不完美，有可能会造成非绩效关键岗位的人才被忽略。因此，企业选拔人才还应提供多种竞争平台，比如公开竞聘、综合考评等方式。　　　　再次，完善内部人才培养机制。将内部培训与外部培训相结合，为员工提供多种学习和进修机会，在学习中发现和培养人才，让隐性人才多一个锻炼和提升的机遇。而且，还应将人才培养形成一种日常化的工作机制，可持续的为企业发现人才，也为员工创造一种组织关怀的氛围。　　　　总之，企业应关注内部隐性人才的发现和培养，一方面内部人才发掘的机制一旦形成，就可以可持续的进行人才选拔，节约了外部招聘成本；另一方面也可以在企业中形成一种积极向上的文化氛围，有利于形成企业人才凝聚力。　　　　用公平说服人　　　　有时候经理人会口头承诺丰厚的年终奖以期激励员工。当承诺无法兑现，或是分配不当时，问题就会出现。将年终调薪和发放奖金当做单纯的激励手段不是明智的做法。管理大师弗雷德里克。赫茨伯格认为金钱并不是真正能驱动员工追求成功的因素。　　　　而不公平或者不适当的金钱激励则会带来反效果。斯坦福大学商学院组织行为学教授杰弗里。普费弗发现，人们大多认为个人奖励通常取决于与上司关系的好坏，而非工作业绩。提供个人奖励并不一定会改善绩效，反而可能破坏团队协作。　　　　成熟的通常会