赵斌老师咨询座谈会纪要.doc

赵斌老师咨询座谈会纪要 赵斌老师开场白： 首先我必须说的是，能来鹏峰是我发自内心的荣幸。 2008年来广本调研时，别人告诉我，你要看广本，就必须看鹏峰。后来我的助理在安排行程时问我：“赵老师，明天计划去鹏峰暗访，您要不要亲自去？”我说：“我亲自去就只去鹏峰。”后来到了鹏峰三家店，特别是总店和宝安店，发现确实做得非常优秀。 鹏峰是走在前列，并勇于创新、不断改善的企业，所以我今天来，一定会竭尽全力和大家探讨经营问题正确的方向。 宏观发展战略问题： 1、 请简要分析汽车经销商集团目前现状、竞争特点和未来发展趋势如何？鹏峰集团应从哪些方面入手制定具有前瞻性的发展战略？ 我先问个问题，看你们的理解是什么？你们对汽车行业的理解是什么？ 我个人对汽车行业有个科学的理解——汽车行业是个典型的BBC行业。 汽车行业最典型的特点： 客户生命周期长。有谁跟你说把你打造成终身客户，手机、笔记本电脑有吗？没有。只有汽车行业的客户生命周期特别长。 在伴随着漫长生命周期过程中，专营店接触的触点特别多，但每个触点无法做外包。 客户关系管理的本质：客户生命周期管理。进行客户周期管理时要先看大周期，大周期需要解决的问题是客户多次循环问题。 达成上述思维统一后，我们再来分析鹏峰。 鹏峰的最大不可复制的优势是什么？ 答案是：20万鹏峰客户，你如果仔细分析可以发现，现在的会员数量同是20万，但客户的质量已经变了。当年能买雅阁的客户一定能称得上有钱人，而现在买雅阁的客户只能跟当年买捷达的客户收入相当。所以很有可能，20万会员里面有15万真正高级别的客户已经浪费了。 所以结论是我们鹏峰必须快速搭建自己的高端品牌，满足客户生命周期循环问题，否则高质量客户会大量流失。 接下来我们再分析鹏峰客户的特点：海量客户具备日系情节。 所以鹏峰下步要走高端品牌战略，必须在深圳要做雷克萨斯品牌。讴歌的教育成本太高，是因为厂家把所有客户识别品牌的风险转嫁给了经销商。 再看看鹏峰所代理的品牌特征：产品生命周期跨度低，单一 循环机会少。拿丰田举例，不论一丰还是广丰，客户记住的是丰田。但在主机厂与外部合作这个层面，一丰强势得多，把进口车算上，展厅可以摆13台车，它所具备的产品区格比其它品牌大多了。鹏峰现有品牌还有一个特点：此区格竞争最激烈。 我想通过这个说明什么问题呢？那就是中心战略要先做好。 例如：贵州省69%都是贵州通源卖的； 嘉华集团的主战场在北京和海南； 中升的主战场是大连。 所以必须先立足深圳市场，把大循环的事情做好了。 接下来谈谈鹏峰价值链的子品牌问题。 什么是品牌？品牌就是除商品以外，能被消费者识别的一切附加值的体现。 识别品牌的三个通路：A、产品序列；B、价值链子品牌；C、不同的渠道同一个声音。 大连中升雷克萨斯2005年建店，10个月收回投资成本。中升在全集团贯穿雷克萨斯的标准，例如：中午吃完饭必须刷牙，必须嚼某种味道的口香糖，女士穿丝袜的颜色和品质等等都有要求。 鹏峰出现一个问题：缺乏不同的渠道同一个声音的传播设计。图腾柱应该有自己的，商谈桌应该有自己的，所有与客户接触的触点都应该有自己的。 影响营销成本的因素：地理位置、店龄、集团品牌影响力提升单店品牌影响力。鹏峰在深圳3家广本店管理绝对各具特色，既好听同时也是问题。靠集团品牌影响力提升单店品牌影响力绝对是非常好的营销办法，特别对新店。所以鹏峰在价值链子品牌这个问题上，必须改善不同渠道同一个声音。 提问：如何改善不同渠道同一个声音？ 赵斌老师答：从CI入手，尤其是VI。CI：产品识别系统。CI里细分为MI理念识别；BI行为识别；VI视觉识别。 大连中升的例子：买车的客户必须去看售后车间，因为车间能看到统一的管理、5S、VIP客户通道、休息区等等。建议鹏峰开一个专题会议，进行头脑风暴，必须建立鹏峰特性标准，这在鹏峰集团所有店必须落实执行。 2、 请简要阐述汽车经销商集团与旗下4S店关系应怎样定位？鹏峰集团如何更好发挥对子公司的指导、服务和监管作用？ 中升的李董说过一句话：汽车行业和跳水比赛一个道理。跳水比赛能不能得冠军，取决于10跳，前3跳是奥组委的标准跳，后7跳是自选动作。我们可以把前3跳考虑成厂家标准，后7跳都应该是鹏峰集团的标准。 4S店总经理的职能是什么？戴着脚链的舞蹈，可以有自创，但一定是在规矩里自创。还是中升的李董说过：不要指望店长搞原创，店长应该按大方向落实。 所以集团应该来搞原创。 一流的企业一定没有一流的人，一流的企业具备的特性是一流的战略、一流的组织、一流的标准、二等的人。如果一个组织对人的依赖过大，永远不能复制。 大连中升：中升在建设VI时说过这样一句话，别的店把客户当爸爸看，我把客户当爷爷看。到今天，中升79家店，就是在建立集团标准，并负责监督把标准执行下去。 鹏峰的集团管理需要改进，标准化没有复制。更