跨国经营战略制定.ppt

wangzhenyuan@ 上海大学管理学院 采取集中化战略的条件 ? ? ? ? ? 该细分市场有足够的市场容量或潜力 其它竞争对手难以满足该细分市场 该细分市场存在明显的需求差异性 企业本身资源不允许追求太多的细分市场 企业具备满足该细分市场需求的能力 wangzhenyuan@ 上海大学管理学院 依偏离战略起点的程度来划分 ? 1. 收缩型战略（退却型） ? 2. 稳定型战略（防御型） ? 3. 发展型战略 wangzhenyuan@ 上海大学管理学院 依偏离战略起点的程度来划分 ? 1.收缩型战略 – 从战略起点往后倒退的战略 – 原因：经济不景气、需求紧缩、竞争激烈、战 略失误…等。 wangzhenyuan@ 上海大学管理学院 1.收缩型战略 ? 重组战略(Reorganization strategy)/削减战略 – – – 压缩。压缩企业的生产规模； 强化。要采取各种措施稳定企业的局面； 重建。通过组织调整、技术改造、开发新产品 等措 施，使企业得到恢复并重新进入发展阶段。 ? 剥离战略(Divestiture strategy) – 出售或结束部分分厂、经营单位或产品线战略。 ? 清算战略(Liquidation strategy) – 将整个企业卖掉，以减少投资者损失的战略。 wangzhenyuan@ 上海大学管理学院 重组战略/削减战略2009/03/13 ? 国际C2C网站巨头eBay ，在中国发展得很不顺 利。它于2003年收购了中国C2C网站易趣 （E），该网站曾一度占领中国C2C市 场90%的市场份额。然而，在随后的2005年，易趣 一举被淘宝网超越。这导致易趣在2006年被卖给 了TOM在线。 ? 不过，eBay并不想放弃中国这个巨大的市场。它 一直不动声色，保持低调，随时准备新的战斗 （编者按：eBay仍在中国运作eB ）。 ? eBay在2008年末在广东省佛山市开设新办事处可 能就是一个信号，对淘宝新一轮的战役也许即将 打响。 wangzhenyuan@ 上海大学管理学院 剥离战略/失败型 ? 从2005年4月起，博世热水器就有步骤地从 中国市场撤柜。 ? 博世热水器之所以退出中国市场，销售不 尽如人意应是原因之一。 ? 国美、苏宁、大中等卖场人士纷纷表示， “博世热水器产品单一、价格偏高”。 wangzhenyuan@ 依偏离战略起点的程度来划分 ? 2. 稳定型战略（防御型） – 保持于现有水平，或仅有较少的增长并采 取措施防御竞争对手而不主动出击 – 原因： ? 外部环境。市场需要及行业结构稳定或者较少 动荡，企业面临的竞争挑战和发展机会都相对 较少。 ? 内部原因。企业文化、理念或企业能力和资源 不足以支持其长足发展 – 可分为： ? 积极防御型 ? 消极防御型 上海大学管理学院 wangzhenyuan@ 上海大学管理学院 依偏离战略起点的程度来划分 ? 3. 发展型战略 – 在现有水平上寻求进一步扩张与发展 – 可分为： ? ? ? 密集型发展战略 一体化发展战略 多样化发展战略 多样化战略 （非相关多样化） 产品开发战略 市场开发战略 市场渗透战略 上海大学管理学院 3.1 密集型发展战略 现有产品 新市场 wangzhenyuan@ 现有市场 新产品 安索夫矩阵 wangzhenyuan@ 上海大学管理学院 市场渗透战略 （Market Penetration） ? 吸引现有产品的潜在顾客，以增加产品使 用人的数量 ? 刺激现有顾客的潜在需求，以增加产品使 用人的平均使用量 ? 按照顾客的需求改进产品特性，不但可刺 激现有顾客增加产品使用量，而且有助于 吸引潜在顾客 wangzhenyuan@ 上海大学管理学院 市场开发战略 （Market Development） ? 将本企业原有产品打入从未进入过的新市 场。 ? 要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲 望。 ? 企业也可以考虑增加新的销售渠道，灵活 运用各种中间商的销售途径，开发新的市 场。 wangzhenyuan@ 上海大学管理学院 产品开发战略 （Product Development） ? 推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的 策略，利用现有的顾客关系来借力使力。 ? 通常是以扩大现有产品的深度和广度，推 出新一代或是相关的产品给现有的顾