远卓—中远集团深化企业改革对策与措施总报告.doc

中远集团深化企业改革的对策与措施 前 言 PAGE PAGE 1 前 言 中国远洋运输(集团)总公司(以下简称“中远集团”)的前身中国远洋运输航运总公司成立于1961年，经过30多年的发展，中远集团已由成立之初的4艘船，2.26万载重吨，发展到目前拥有各种船舶近600艘，1700万载重吨，开辟航线500多条的规模，跻身于世界上最大的航运公司之列。集团也由过去的单纯经营远洋船队发展到目前的以航运为主业，集船务代理、海上货运代理、航空货运代理、海上燃物料供应、码头仓储、内陆运输、贸易、工业、房地产、金融、旅游、劳务等产业于一体、控股或参股企业上千家的大型跨国企业集团。 虽然近几年中远集团在改革与发展上都取得了重大的进展，但从1996年起，国际航运市场持续低疲、航运业竞争日趋激烈，加上历史形成的企业负债率高、富余人员过多等问题，中远集团的经营面临较大困难。为了尽快摆脱困境，中远集团委托清华大学经济管理学院就“中远集团深化企业改革的对策与措施”进行研究咨询。咨询项目的具体研究内容包括： 1．中远集团总的经营战略构想 2．中远集团的经营机制如何转变； 3．中远集团的债务如何重组； 4．中远集团的管理架构如何设置，采取怎样的管理模式方法； 5．富余人员如何处理； 6．在国内外竞争条件下，中远集团如何保持可持续发展； 7．国家应如何在政策上鼓励和支持中远集团改革和发展。 咨询项目于1999年7月上旬启动。项目组对集团总部领导层、总部中层管理人员、中远集团在京和外地下属二级及三级公司的主要经营者进行了较广泛的访谈，并针对集团组织和发展战略问题发放调查问卷450份；项目组调研还包括对集团外部的专家访谈、大客户专访、多方面收集竞争对手资料等；在中远集团总部和下属公司各部门的支持下，项目组还查阅了大量中远集团内部的研究报告、管理文件、财务数据以及竞争对手资料。 在充分占有上述信息的基础上，项目组结合对国内外大企业集团管理模式和改革措施的分析，通过多轮讨论和征求各方面意见，经反复修改形成了本研究报告。本报告分析了中远集团面临的挑战，就中远集团总部管理状况、远洋航运业经营状况、财务及资产债务情况、企业文化现状以及富余人员情况等进行了诊断和分析。并提出了中远集团改革与发展的思路和摆脱困境的对策和措施建议。 中远集团深化企业改革的对策与措施 中远集团面临的挑战 PAGE 28 PAGE 61 一、中远集团面临的挑战 （一）中远集团的地位与优势 1．中远集团的历史沿革 中远集团的前身中国远洋航运总公司成立于1961年，成立之初仅有4艘船舶，2.26万载重吨的船队规模。此后，在国家的认可下按照国际惯例制订了“贷款买船，负债经营，盈利还贷，自我发展”的战略方针。 六十年代至七十年代，中远成功开辟了东南亚、西非、东非等航线，先后成立了广州、上海、天津、青岛、大连等五家远洋航运公司，船队规模在1975年达到了500万载重吨。 八十年代，中远在国家改革开放政策和经济体制改革政策的指引下，注重船队结构的完善调整，增加了航线、班轮的覆盖面和密度，使中远形成了集集装箱船、散装船、滚装船、杂货船、油轮、多用途船、木材船、载驳船和客船等于一身的综合型远洋航运船队，成为世界航运界的主力船队之一。 九十年中前期，中远进入了高速发展时期，为了迅速壮大国家远洋航运事业，经国务院批准，1993年2月16日，以中国远洋航运总公司为核心企业，由广州、上海、天津、青岛、大连远洋航运公司，中国外轮代理总公司、中国船舶燃料供应总公司、中国汽车运输总公司等国有大型企业组成的跨国、跨地区、跨行业、多层次、多元化经营的大型企业集团。 集团成立后，先后提出了“多元化”和“营销一体化”的发展战略。大力发展陆上产业、服务业和空运业，以分担航运业的风险。先后成立了工业、贸易、房地产、中货、旅游、劳务和空运等专业公司。至1998年，陆上产业资产规模已经接近中远在国内资产的50％，营业收入占全集团收入的12％。 从1993年开始至1998年4月，中远集团分步骤对对远洋航运业经营体制进行了以专业化集约经营、营销一体化为主旨的两次改革，完成了集装箱、散货和杂货船队从“集中经营”到“集中管理”的过渡，共完成了470多艘船的交接，基本上将原来主要的地区性船公司转为具有一定规模的专业船队的经营公司。此外，还对中远驻海外机构进行了以“变管理型为经营型”为主旨的改革。 经过6年的发展，中远集团初步形成了国内以“专业条线”和海外以“地块原则”为主的管理系统。统一管理着8万多员工及上千个全资和控股企业。 根据中远集团1998年汇总财务报表的数