重点人才培养.ppt

重点人才培养 * * 重 点 人 才 培 养 系 统 有 利 于 发 掘 各 级 最 有 才 华 的 员 工，为 公司 储 备 干 部 后 备力量 并 优 化 干 部 队 伍。 为 了 保 证 这 个 系 统 的 成 功 ， 它 必 须 有 一 个 有 吸 引 力 的 价 值 定 位 、 有 效 的 运 作 流 程 和 不 断 的 系 统 分 析 与 改 进 重点人才培养系统 价值定位 运作流程 系统回顾 对 重 点 培 养 人 才 提 供 --“ 总 经 理 经 验 ”干 部轮 换 --提 供 更 多 的 培 训 --安 排 高 级 的 干 部 作辅 导 --根 据 具 体 情 况 发 给长期股权 要 求 重 点 培 养 人 才 --保 持 优 秀 表 现 --发 挥 领 导 才 能 --积 极 学 习、 努 力 发 展 确定重点人才培养目标 挖掘重点人才培养对象 培养计划与实施 首先决定重点的需要 用严谨的方法和审批程序 发掘人才用科学的方法分析 人选，决定最后入选人名单 周 期 性 地 对 重 点 培 养 人 才 作 系 统 分 析 ， 找 出 落 差 ， 并 进 一 步 改 进 系 统 重 点 人 才 将 是 公司 的 财 富 ， 为 了 进 一 步 发 展 和 保 留 他 们 ， 我 们 必 须 首 先 知 道 价 值 定 位 的 内 容 重点培养人才的价值定位内容 奖励 /表彰——表扬 薪金 发 展 机 会 —升迁机会 —培训/培养 —辅导/指导 工作性质/环境 —有激励性的工作 —目的明确的工作 —企业文化所属性 —同事们的质量 —领导关心 保持最优秀的表现/绩效 工作压力 —工作时间 —出差 —不同地区调动 发挥领导才能 安排“总经理经验” 的干部轮换 观察在不同部门工作表现 人力资源部执行 提供更多的培 训安排 辅助他们参加一些由他们自己选择的培训 安排职位至少高于重点培养人才二级的干部作为指导员指导员 每年至少与重点培养人才进行二次 个人发展计划的讨论 根据具体情况可以发给 长期股权(实行后执行 ) 发展机会 培训提供 指导/辅导 薪水/福利 要有一个有效的运作流程， 必须首先决定哪些是企业所最需要的人才 确 定 重 点 培 养 人 才 根据分公司的发展规划 衡量所拥有的人才 衡量市场上所能提供的人才 衡量可能流失的人才 决定哪些是公司所需要的人才 什麽级别？ 什麽标准？ 用什麽流程？ 是不是一些特殊的职能？ 占员工/干部比例？ 公 司 2-5年所需要（例） 分支机构总经理 拥有先进的销售、人力资源管理和其它综合管理经验的 营销管理人才 在各级员工/干部中选择人才，并加以培养具有丰富销售、 人力资源管理经验普通员工和干部按5%:10%挑选 每 年 机 构 / 业 务 发 展 会 议 中 讨 论 决 定 应 保 留 所 有 绩 效 表 现 优 秀 的 人 才 ， 但 重 点 培 养 人 才 必 须 拥 有 其 他 更 好 的 潜 能 低 中 高 任职能力评价 高 中 低 绩效表现评价 重 点 培 养 人 才 分 析 方 法 重点培养的人才 保留所有绩效 优秀的人才 同 时 有 一 个 严 谨 选 择 方 法 和 审 批 程 序 发 掘 人 选 绩效评估 硬性排名或 提名 各机构/部门 经理集中讨 论选择 HR部/总经理 审批 跟踪、培 养、考核 超过10人以上的部门，排名第一 的员工/干部自动被纳入重点培养人才人选 对人数少于10人的部门应由部门经理决定是否提名排名第一的员工 干部按最佳的10%比例选择重点培养人才 如部门确实有更多才华的员工/干部，部门经理可另行推荐 人力资源管理委员会、部门经理按能力/业绩选择方法讨论决定最后人选 员工重点培养人才由相应的管理委员会讨论决定 最后比例应少于总员工/干部总人数的5% 人力资源部要记录把考核情况每年应根据表现调整优化队伍 会 议 讨 论 应 有 很 高 的 系 统 性 。 同 时 每 位 参 加 者 都 应 很 清 楚 他 们 的 职 责 人力资源部、分公司总经理室审批 部门或人力资源部执行新的价值定位 人事部将重点培养人才档案交总经理审批并备案 有关部门经理介绍员工/干部情况 决定重点培养人才最后人选 有关部门准备重点培养人才 员工/干部人选个人表现/能力 或技能报告 会议前二周 有关部门经理把报告交给人力 资源部和其它参加会议者