中国城市商业银行与美国的社区银行相似.docx

美国社区银行中国城市商业银行与美国的社区银行相似，它们的规模普遍较小(资产不足10亿美元)，在它们所属的区域内通过低成本的分销工具为客户提供基本简单的金融服务。它们专门为低收入的个人消费者提供小额贷款；支持小型企业以为本地经济发展提供便利；将存款作为贷款资金；并致力于提高个人客户和企业客户的生活质量。但是，它们又有着不同点。美国 的社区银行既不是开发银行，也不是政府的福利机构。因此，它们不会提供有政府导向性的业务；不会在政府机构的影响下经营；不会优先运作基础设施的项目；不提供特许的利率；也不会把社会的目标置于银行的财务目标之上。　美国的社区银行占全部商业银行资产的22%，类似的，中国城市商业银行约占中国的商业银行总资产的30%，中国的商业银行包括三大类：国有银行，12家股份制银行和112家城市商业银行。　一般来说，虽然规模在一定程度上起着决定性的影响作用，然而一家银行的规模大小并不是银行赢利的最主要因素。因此社区银行仍然可以是一种赢利性很高且具有长期稳定性的商业模型。根据美国的情况，赢利性最好的是那些资产在10亿-100亿美元的银行(相当于国内杭州、南京以及大连等的城市商业银行资产规模)以及资产在3亿-5亿美元的银行(相当于葫芦岛、焦作以及马鞍山等的城市商业银行资产规模)。令人惊讶的是，最稳定(亏损企业百分比最小)的银行仍然是资产在3亿-5亿美元的那些小型银行(见图一)。　美国第一银行是全美第六大银行，2004年1月被摩根大通银行收购。收购前，它拥有71200名雇员，在14个州拥有1800家分支机构。在它的业务组合中，它拥有全美第三大信用卡公司，也拥有领先的零售银行、高质量的企业银行以及一流的投资管理公司。在历史上，它经历了三个阶段的演变——扩张、重组以及东山再起。　美国第一银行成立于1929年，由当时的国家商业银行和国家城市商业银行合并，形成了它的前身——国家城市银行信用公司。1967年，国家城市银行信用公司成立了控股公司俄亥俄州第一银行集团，后来在1979年更名为第一银行。80年代以来公司通过一系列的兼并和联合，不断进行跨州扩张，1998年兼并芝加哥第一国民银行之后，更名为现在的美国第一银行。新公司由芝加哥第一国民银行拥有40%的股份，其余60%的股份被第一银行掌控。　当合并之后的资产管理出现问题时，公司开始了重组的过程。公司发展了一系列的产品和服务，但附属公司仍然保持各自的经营业务和信息系统，从而使总部的管理变得非常困难，也造成工作的重叠及绩效追踪的困难。为减少公司机构的臃肿，美国第一银行于1999年裁员5%，卖掉了芝加哥第一国民银行的房贷业务，并将高风险贷款业务出售给Household International公司。　2001年，美国第一银行改制成为一家金融控股公司，从而将业务扩展到保险、信用卡和基金的领域。它通过收购Congress Life Insurance公司而进入保险业，后来又收购了苏黎世人寿保险公司在美国的主要业务。为发展信用卡业务，公司将美联银行的信用卡客户收归旗下，因此而增加了280万的用户和80亿美元的信用卡应收款，接着又购买了西尔斯公司308亿美元的信用卡业务单元。2004年初，经历了20年的快速增长(年平均复合增长率为20%)之后，公司成功地将资产扩充至2900亿美元，并以580亿美元的价格出售给摩根大通银行，收购价为公司净资产的2.7倍，溢价14.5%。　回顾近一个世纪的历史，美国第一银行通过几次重要而及时的战略性决策来确保它从一家小型的城市银行演变为一家超级区域性银行，进而被跨国银行溢价收购。这些战略性决策包括：成立银行控股公司来跨过禁止跨州经营的限制，收购信用卡业务来巩固自己的核心竞争力，重组有问题的业务单元来降低成本和提高效率，建立金融腔股公司来扩展产品及服务范围从而进入诱人的基金管理业和保险业。从美国第一银行近百年的战略发展过程中，我们可以学到一系列的经验。　★战略创新　银行拥有非常清晰的远景和发展战略，这些理念被高层管理者认同。当遇到障碍、限制或挑战时，银行及其管理者依靠团队精神、采取创新性措施共同克服困难。在市场和产品上的战略性发展没有因法规限制而停止，例如成立控股型公司来规避区域发展限制以及加强并购战略的实施来快速扩张规模。　★塑造核心竞争力　尽管不断地扩张，美国第一银行永远遵守公司一直以来的目标，做大四个核心业务。并购是为了支持公司的核心业务发展战略，同时当某项业务不再支持它的核心竞争力时，银行会毫不犹豫地及时剥离该业务。　★主动进取和价值导向　基于我们的经验，70%的并购行为并没有为股东创造价值。许多银行面临隐藏的问题，只有当新的所有者接管之后才暴露出来。美国第一银行采取了主动而及时的行动措施来重建它的并购组合、创造共享的后台支撑系统和削减公司赘余。这些决策往往让具有这类