ITSM案例分享-hna and paic.ppt

October 2003 October 2003 Presentation Title 我的简历 议程 案例分享一（海航） 案例分享二（平安） 问题与回答 客户介绍－海航信息公司 海航信息公司作为海航集团下属企业，主要负责海航集团信息化建设和IT系统运营管理工作。海航信息公司于2002年建立了IT运维服务体系，初步形成前台客户服务、后台运行保障的运维模式，但是随着集团IT系统不断的投入使用，以及集团规模的不断扩张，集团IT 环境已成为一个地域分散、多厂商、多平台、多系统的复杂IT环境，IT系统运营已经无法满足集团快速扩张的要求。海航信息公司意识到，IT服务应该向更高层次的主动服务发展，这就需要一个完善的IT服务管理体系的支撑。 项目启动背景 希望引进先进的管理理念来辅助管理 对员工的工作量无法进行量化，也就无法非常合理地进行考核 有一个统一的对外服务的窗口 在解决问题时没有科学合理的进行分级 缺乏集中的统计数据，难于分析汇报 知识共享不够，某些岗位过分依靠关键员工 缺乏完善的流程定义和清晰的人员分工 建立一个科学合理的运维模式，保障业务的不断发展 项目实施内容概述 基于ITIL的运维现状水平评估 配置管理流程梳理和再造 事件管理流程梳理和再造 问题管理流程梳理和再造 变更管理流程梳理和再造 运维管理模式的分析和建议 人员定职、定责、定岗 电子化平台的搭建及四大流程的实现 统计报表的初步实现 整个项目周期4个月 HP投入3个人 项目实施阶段（1）－现状评估 人员 现运维架构只是简单按前台和后台划分，前台解决问题的能力不足 前台（一线）只解决简单桌面应用问题和提供现场服务，缺少技术含量 后台（系统/网络/应用）忙于日常运维工作和项目管理工作，工作量重，专业水平无法提高，难以提高核心能力 流程 没有规范化的流程监督机制 事件的解决时限定义不合理，导致客户满意度无法保证 缺乏有效的手段统计客户满意度 对配置管理的理解有偏差，导致设计的配置库缺乏深度和广度，无法支持其它流程（事件/问题/变更） 没有规范的流程KPI指标 工具 由于是自己实施的OVSD，缺乏厂家的正确指导，很多地方用不起来 项目实施阶段（2）－服务模式 操作支持中心 用户现场的 Onsite support 运行环境的监控、机房巡捡 备份恢复、介质管理 任务管理 系统补丁安装 系统例行检修 备件维修、送修以及备件管理 其它操作性工作 客户支持中心 作为事件的一线支持，负责对IT基础架构服务事件（服务呼叫及事故)的快速响应及解决，不能解决的将升级给相关的技术支持中心人员 事件管理 桌面系统支持 EIP系统 Network 业务系统 业务受理 用户账号管理(EMAIL/AD/VPN/WWW/WEB/MSN) 技术管理中心 是IT基础架构服务的总体责任者 二线技术支持，解决一线上升的事件 问题管理流程控制 变更管理流程控制 配置管理流程控制 可用性管理 项目实施 项目实施阶段（2）－组织架构 项目实施阶段（3）－流程设计 项目实施阶段（3）－流程设计 项目实施阶段（3）－流程设计 项目实施阶段（3）－流程设计 项目实施阶段（3）－流程设计 项目实施阶段（3）－流程设计 IT服务管理流程－事件管理 事件管理的主要角色和职责（1） 事件经理 作为事件管理流程的负责人，负责制定流程的规则、策略、步骤 调度资源，协调解决跨小组、部门的事件 指导日常操作，确保流程的执行符合预定的要求和规则 建立流程的衡量指标和报表 与用户、服务商和管理层交流流程的使用情况 确认和实施对流程的变更/改进计划 服务台人员 在指定的响应时间内响应所有帮助台热线电话、邮件、传真等事件报告 完整记录所有接收的事件信息，包括：记录事件报告人的详细联系方式、事件特征表现、描述、发生时间等 为事件进行适当的分类、为事件分配优先级等属性 尝试使用工具、初步诊断、分析相关信息等方式解决问题 如果帮助台不能解决这个事件，应当将事件分配给最合适的一线支持小组/人员来处理 检查事件记录的处理进度，保持与事件报告人的联系，适时通知事件处理进展 与用户确认事件解决方案关闭事件 事件管理的主要角色和职责（2） 一线支持 验证事件的描述和信息，进一步收集相关信息 决定需要采取何种措施恢复服务并实施有效的行动 必要时提供现场支持 根据优先级提供有效的解决方案 实施事件解决方案 更新事件解决信息，已解决的事件转回帮助台，由帮助台关闭事件 如果一线不能解决这个事件，应当决定选择最合适的二线支持小组/人员来处理 二线支持 进行事件的深入调查研究 根据经验和专业技能，决定需要采取何种措施恢复服务并实施有效的行动 必要时引入供应商的支持 更新事件根源和最终解决方案 更新事件记录，确保事件状态代码真实反映事件状态。 及时提供有