九略—中山市人民医院总体发展战略咨询—中山医院战略咨询项目建议书.ppt

8. 具体合作事宜 九略项目组成员组成： 项目专家组：吴贵生 教授 博导 Bob 教授 项目总监： 芦 岩 总裁 项目成员： 卫全华 管理顾问 周骊晓 管理顾问 赵芳旨 管理顾问 Julie 顾问助理 行业分析 医疗行业的趋势及关键业务变化趋势 竞争程度、市场规模、盈利模式 客户 客户是谁 客户的需求、客户的规模、消费习惯 竞争环境： 对手的市场地位（区域、份额、知名度等） 竞争对手的客户（谁、规模、忠诚度等） 竞争对手的长处和短处 宏观环境 政策、经济、社会、技术 6.2 医院外部环境调研 对中山人民医院外部环境进行分析，以便掌握进行战略扩张所面临的机遇和威胁，可以被利用的外部资源和区域特征。 6.3 中山人民医院的战略方案研究 中山人民医院的目标体系 中山人民医院未来定位 中山人民医院业务模式选择 中山人民医院业务竞争策略 中山人民医院战略实施的体系设计 中山人民医院的目标体系 业务目标 整体经营目标 客户满意度目标 核心竞争力发展目标 结果性目标 基础目标 或过程性目标 当期目标 可持续发展目标 中山人民医院业务模式选择 涉及业务对资源和能力的要求以及中山人民医院自身优势劣势之间的差距不大而且有发展前景的，定位为重点发展型业务，可以采取进攻策略，加大投入。 涉及业务对资源和能力的要求以及中山人民医院自身优势劣势之间的差距较大但是有发展前景的，定位为培养开发型业务，可以采取相机而动策略，逐步加大投入。 涉及业务对资源和能力的要求以及中山人民医院自身优势劣势之间的差距不大而且发展前景不明确的，定位为维持型业务，可以采取维持策略，既要维持发展，又不要有较大投入。 涉及业务对资源和能力的要求以及中山人民医院自身优势劣势之间的差距较大而且有发展前景一般或不好的，定位为退出型业务，可以采取退出策略，有计划分步骤予以退出。 吸引力小 重点发展 进攻策略，加大各种资源投入（人，财、物） 获取回报 获得短期现金回报以支持重点培养和重点发展的产业或产品 重点培养 相机而动，逐步培养 考虑退出或有选择的发展 一般是不该做的 市场吸引力 市场规模、利润率、增长速度等 吸引力大 中山人民医院竞争力 人、财、物、客户关系等 弱 强 获得竞争优势的两种主要途径 以尽可能低的成本完成增值活动 内部一体化趋势上升 相关价值活动更强调资源共享 设计增值活动时更着重差异化和特殊的客户贡献 针对不同客户群体开发不同的价值服务过程 差异化 低成本 资源的合理使用 现有业务与产品范围内的纵向一体化扩张 高度专业化的队伍 迅速高效的市场反应 中山人民医院主要业务竞争策略 低成本战略和差异化战略的组合，可以形成重点集中战略。 在企业内部资源和核心能力具备或者经过努力可以具备条件下 企业自身内部发展竞争策略 外部相关企业资源和能力具备，如果中山人民医院可以整合之，并具备低成本和竞争优势情况下 通过企业收购兼并 实施竞争策略 自身资源和能力有限，兼并机会和能力不成熟，但外部有企业可以借势、共赢情况下 通过战略联盟方式 实施竞争策略 中山人民医院战略实施的体系设计 中山人民医院战略规划 组织架构 人力资源战略 营销战略 财务战略 信息化战略 战略规划研究报告将对组织架构、人力资源战略提出原则要求，并在此基础上，对营销战略、财务战略和信息化战略等其它职能战略提出要求。 研发战略 业务运作战略 6.4 中山人民医院战略实施培训 九略公司在内外调研基础上，形成中山人民医院的战略规划报告。期间将分阶段和中山人民医院集团的高层领导和部分中层领导进行多次正式和非正式沟通，并宣讲诊断报告、战略规划报告。 在项目结束前，九略公司将就战略规划报告的实施关键、注意事项、步骤与中山人民医院高层领导进行充分沟通，以保证实施能够按计划有效落实。 （一） 中山人民医院内部问题、能力分析报告 为中山人民医院提供一份体检表，以便我们知道适合做什么，不适合做什么？ 报告宗旨： 6.5 九略将提交的咨询报告 （二） 中山人民医院外部环境研究报告 为中山人民医院提供一份作战地图，以便我们知道我们在什么地方，周围环境如何，有什么外部资源可以利用？ 报告宗旨： 6.5 九略将提交的咨询报告 （三） 中山人民医院发展战略报告