剖析和睦家医院经营策略.doc

剖析“北京和睦家医院”剖析和睦家 作为中国最早的中外合作医疗机构，北京和睦家医院已成为外资医院中一个当之无愧的代表品牌，她保持“魅力”的秘诀是什么呢。 可能不会再有哪一家企业或组织像北京和睦家医院这样有着如此复杂的国际文化背景， 400多人的员工队伍来自17个不同的国家。 从这个意义上讲，和睦家不能不算是个大家庭。 支撑这样一个大家庭肯定不是件容易的事情，仅仅把这些员工从四面八方聚拢到一起就绝非易事，更何况这个家庭的“家长”还是一个远渡重洋、从美国而来的娇小女子。不过，让我理解到和睦家在中国能够成功生存的理由，不仅来自于这个“家长”李碧菁用流利的中文所谈论的种种理念，还来自于这个异乡女子在中国扎根二十多年的勇气以及她眼神里流露出的坚韧表情。 和一些本土的投资医院的创始人相似，李碧菁也是在亲身体会到中国的医院服务与海外先进服务理念的巨大落差后，嗅到了其中的商机。“1990年代初期，尽管北京、上海等大城市医院的装备已经非常现代化，但因为医院资源的紧缺，医生、护士的负担都非常重，这使得他们无法给病人提供满意的服务。”从医疗设备的供应商起家的李碧菁，看到了中国医疗服务领域更大的发展空间。 定位外籍人群　提供健康服务 北京和睦家医院最早的市场定位就是当时住在北京的不到10万的外籍人士，这些人追求高水平的医疗服务，同时他们有海外的医疗保险，因此，这样一个新的模式的医疗机构满足了他们的消费需求。 很多国内的消费者乃至医院管理者都有这样的疑问：那些外资医院除了就医环境好、服务好，在医疗技术上有些医院、诊所连复杂一点的手术都做不了，凭什么敢收取天价？和睦家医院副总经理陈沛先生介绍：“我们的收费、服务模式都是围绕我们的客户群来定位的，他们大都是在中国居住的外国人或从国外回来的‘海归’，这些人在海外购买了医疗保险，他们在中国的医疗费用大部分是由保险公司付费的，所以他们并不在意价格的高低，而更看重服务。另外，随着中国经济的发展，我们现在和未来的客户还会扩展到高收入的白领人群，围绕着这个人群，和睦家把自己定位为‘高端人群健康服务的提供者’。” 由于这种“健康服务”的定位，和睦家就把自己与那些国内的大医院划分为完全不同的市场区间，二者的使命也截然不同。“国内的大医院，他们的使命就是追求最尖端的技术，他们的精力集中在疾病的研究上，从器官水平到分子水平甚至DNA水平，这是他们的核心竞争力。同时这也容易导致对人的忽略。这从医院的科室设置上就能看出来，中国的医院一向是按疾病划分的，呼吸科、消化科、心脏中心、移植中心等等。而和睦家的使命则是服务于我们定位的人群，我们以人为中心，因此我们会设置诸如‘女性健康中心’、‘家庭生育中心’这样的科室。我们的核心竞争力在于让我们服务的客户能够舒服、快捷、隐私而且干净地获得他们需要的常见病的治疗。医疗单位永远要追求医疗水平，但不一定要追求最高的医疗水平，我们认为，和自己的发展战略相适应就可以了。” 由于政策、市场、社会文化等诸多方面的限制，外资医疗机构更多是以小规模的诊所或专科医院的形式生存在中国医疗市场的边缘。但和睦家却不满足于提供专科的服务。用李碧菁的话说：“我们当初设计的时候也考虑做针对妇女和孩子的专科医院，但我们发现我们的客户群体中比如男士有了其它的医疗服务需求时，我们就扩大了服务的范围。”和睦家的特色之一就是家庭式的全科服务模式（Primary Care Model），因为人们在健康方面更需要一个长期关注与合作的伙伴式医疗顾问，从而能够全面地关心他的身体和心灵，乃至生活方式。李碧菁非常希望全科医生问诊制能够受到足够的重视。 谨慎品牌扩张　重点北京上海 和睦家医院从1997年成立，至今已是第8个年头，直到去年，同属一个医院管理集团的上海和睦家医院才正式开业，她的发展速度似乎比预期的要慢得多。这一方面是因为在外资医疗机构扩张之路上还存在很多来自政策及市场的障碍，另一方面也缘自和睦家自身发展的谨慎。据了解，曾经有资本意欲入股和睦家，并在北京繁华地段合办医院，但最终还是被和睦家拒绝。多年来，和睦家一直维持着品牌的独立性，但结果势必限制了她的发展，和睦家又是出于什么考虑呢？ 陈沛对此解释说：“和睦家不寻求合作，也不进行股权融资，一方面是出于品牌独立的考虑，另一方面也是由高端市场‘小而精’的需求决定。去年在上海开业的和睦家只有50张床位，6000平方米的经营场地，与北京和睦家规模相近。” 近年来，外籍人士及高收入群体在一些经济发达的城市不断增加，和睦家也随之将触角逐渐延伸。董事长李碧菁向记者透露，继上海之后，和睦家正考虑在厦门、广州设立医院。“这两个城市的外籍人群不是很多，所以我们会着重吸引当地高收入阶层的人群。目前，北京和上海仍是我们最大和最重要的市场。” 人力成本占收入过半 与和睦家差不多同时期的外资医院目前还都维持着诊所