加快业务转型提高发展能力努力开创“三农”和县域业务工作新局面.pptVIP

（三）转变“三农”和县域业务的发展结构 一是大力优化区域结构 重点 增长点 亮点 要把东部发达县域、大中城市郊区作为“三农”和县域业务区域布局的重点，继续加大业务拓展力度，巩固和提升在这些区域的传统优势。 要把中西部产业转移承接区、产业集聚区、特色资源区、边贸口岸服务区和农村综合配套改革试验区等发展潜力大、增长速度快的县域作为新的增长点和突破口。 要在东北、中部省份、新疆等国家粮食核心主产区，有选择、有重点地支持一批粮食生产基地建设，努力打造出一批服务“三农”的亮点和品牌。 突出一个重点，促进一个增长点，做出一个亮点。 （三）转变“三农”和县域业务的发展结构 二是大力优化客户结构 要大力营销县域骨干企业和项目，做好国内外知名企业、总分行核心客户在县域设立的分子公司和重大落地项目的金融服务，推动县域法人客户结构上规模、提水平。 以AA+及以上客户为主，促进信贷资产向高信用等级和优势行业客户集中。合理摆布客户的行业分布，提高重点产行业的客户集中度。 加强公司联动营销，突出抓好优质零售客户群体的营销。加大业务综合营销和产品交叉销售力度，实现抓住一个优质企业、网罗一批高端个人客户。 做精高端客户、做大中端客户、做简低端客户 零售客户 法人客户 （三）转变“三农”和县域业务的发展结构 三是大力优化业务结构 巩固负债业务，调整资产业务，做大中间业务，培育新兴业务 负债业务 扩大负债业务的来源。巩固储蓄存款增长态势，提升理财产品竞争能力；通过拓户工程和加大系统性、集团性和机构类客户营销，促进对公存款稳步发展。 提升资产业务发展质量。按照“增量带动、调整存量”的思路，新发放贷款要重点投向资本节约型信贷业务，同时加大存量贷款结构的调整力度。 巩固传统的结算业务、银行卡业务优势，以项目代理、电子银行、国际业务和理财服务为重点，大力提高代理业务和电子银行业务收入占比。 着力培育战略新兴业务。积极拓展县域投资银行、债券承销、分期付款、电子商务以及私人银行等新的利润增长点。 资产业务 中间业务 新兴业务 （三）转变“三农”和县域业务的发展结构 四是大力优化收入结构 继续保持县域业务利息收入稳定增长，拓展县域中间业务收入渠道。 利息收入 利息收入在较长一段时期内仍是县域利润的支柱。利息收入管理要从过去规模拉动的增长方式，切实转变到加强县域定价能力建设和保持利差优势上。 以金穗“惠农通”工程为切入点，拓展县域中间业务收入渠道。对服务点要建立有效的效益核算和考核机制，加载更多的代理项目和服务内容，积极向当地政府争取手续费补贴，并及时退出低效服务点。 非利息收入 （四）转变“三农”和县域业务的发展方式 着力改变靠资源消耗、规模拉动的粗放增长模式，努力探索集约化、综合化、模式化的服务“三农”新路子。 由粗放式经营向集约化经营转变 由单一式营销向综合化服务转变 由分散型经营向模式化经营转变 集约化 综合化 模式化 （四）转变“三农”和县域业务的发展方式 一是要由粗放式经营向集约化经营转变 集约化经营 集中化经营。深入推进“三大集中”，加快县域个贷和农户贷款集中经营进度，有效控制风险和缓解县域支行服务压力。 集群化服务。以行业核心客户为切入点，大力发展产业链、贸易链、供应链、产业集群金融，促进经营资源的集约使用。 专业化经营。大中小客户要设计不同的受理渠道、业务流程和审批通道，提高业务运作效率和管理效益。 （四）转变“三农”和县域业务的发展方式 二是要由单一式营销向综合化服务转变 要深入挖掘客户的多元化需求，研究制定分行业、分客户的综合金融服务方案，大力推行“三农”和县域业务产品的交叉销售和综合营销，努力为县域高价值客户提供包括融资、理财、结算、投行在内的一揽子服务，提高客户的综合贡献和忠诚度。 三是要由分散型经营向模式化经营转变 一个完整的“三农”业务模式，应当有明确的目标客户指向，有专门的产品和服务方案，有切实可行的营销拓展方案，有严密的风险管控预案，有专业化的客户经理、产品经理服务团队，有简明有效的流程设计，有明晰的成本投入和效益分析，有宣传推广方案和品牌包装。 过去我们创新了惠农卡“三农”拳头产品，也搞了事业部这个平台，但都还不能称之为“模式”。下一步，要进一步细分市场，精心设计业务模式，推动“三农”和县域业务向模式化、专业化经营转变。 （五）转变“三农”和县域业务的管理模式 结合“三农”业务的特点，建设和完善好客户营销、价值管理、考评激励、业务联动和风险防控等五大管理体系，推动“三农”和县域业务的管理转型。 （五）转变“三农”和县域业务的管理模式 总分行核心客户，直接由客户管理行发起营销，县域支行主要承担客户信息提供和业务落地维护职责。 开展团队作业，建立基于利益共享的合作激励机制。 针对目标客户实施专项营销活动，实现重点领域的强力突破。 增强营销能力