(新专题四)企业家人力资源管理难题解析.doc

一、企业家是企业人力资源管理第一责任人 2004年11月一天的晚上，在一环境优雅茶室。某房地产企业董事长正在与我商谈其2005年企业发展目标和规划：新开了6个楼盘，项目总数足足翻了一倍，预算的年度销售额增加了近2倍，董事长充分说明了新一年实现目标的有利条件、机遇和优势等，在灯光映照下，董事长的双眼放出奇异的亮光，充满了兴奋和期待...... 我是这个企业的管理顾问，还挂了董事之名，对企业情况非常熟悉，也十分了解董事长求发展的心情。在仔细研读企业下一年度发展方案后，第二天，我再次与董事长在茶馆见了面，我递给董事长一个支持新的发展目标所需的核心人力资源清单：子公司总经理3人，项目经理6人，技术骨干6人，再加上原来公司本身就缺的财务总监和总设计师，共计需增补核心人员15人。我告诉董事长：你的企业用人本来就很紧，现有团队就已经在超负荷运转，如果不补充必要的人员，再好的年度计划也必定落空。所以，要想新一年的目标，必须尽快引进人才，这个工作最好在年前完成。 第二天，我接到该公司人力资源部长的电话，他是从我这里毕业的研究生，他在电话中叫苦：老师，是不是你我们老板出了馊主意，我可惨了，老板规定我必须在春节前弄进15个核心人才，如果没完成任务，我的年终奖就泡汤了。我听了哭笑不得，只得赶紧约见该董事长，告诉他：企业人力资源管理第一责任人是老板自己，谁都无法替代。人力资源管理是企业全体管理者的共有职能，职位越高，权力越大，人力资源管理责任越重。人力资源部门只是人力资源管理职能的归口部门，它绝不能替代老板和高层管理者的人力资源管理职责，如果老板的人力资源管理理念和方法出了问题，再优秀的人力资源管理总监或部长也难以发挥作用。该企业引进核心人力资源的职责必须主要依靠董事长自己，由董事长亲自出面带动其他高管，再由人力资源部门配合，才有可能完成。任何人都无法替代董事长在该过程中的特殊作用：人才的识别、遴选，待遇的承诺等等。核心人才常常是冲着企业和企业家而来的，他也有选择老板的需要，这是一个双向的认可和选择过程，许多工作必须由老板亲历亲为，别人无法替代。另一方面，识人有眼光问题，也有投缘（实质上，是文化和理念认同）等因素起作用，让人力资源部长去选高于其自身水平和职位的人，质量和效果很值得怀疑，这是人力资源管理的层次性问题，不能出错。董事长很好的理解了我的意见，并快速付诸行动，组成了自己为首，董事会几个核心成员参与，也把我列在里面的核心人才招揽小组，人力资源部成为工作和服务班子，在一个月左右的时间完成了人才的引进任务。 二、谨防“远喜近厌”症 在我做企业管理顾问的过程中，屡次遇到这种情况：企业家对企业之外的人才特别追慕和器重，而对企业自身的人才则不当回事，甚至在企业内部还出现与老板越近的人工作越难以得到认可，越远离老板的人过得越舒服等现象。许多人才在企业家的“三顾之恩”和“礼贤”之下成了企业自身的内部人才后，往往“蜜月期”并不长，老板越看越不顺眼。结果是企业千辛万苦花了很大代价挖来的人才被企业家弃之一旁，得不到重用，有不少颇为优秀的人才在极度失落中不得不含屈离开企业。企业家却又进入新一轮人才追慕和挖掘之中…… 到底是什么原因引发了上述问题，如何解决这类问题，这是企业家聚人用人，推动企业发展必须跨越的关卡。古人讲的多的是亲无敬，近无畏，下属对上级，晚辈对长者过于亲近而失去敬畏之情，导致言行失当，难以持久相处，在君臣关系上甚至可能招来杀身之祸等等。而现代心理学就对领导者看人的偏差有着精辟的论述。从企业家的角度来看，距离产生美，距离掩盖缺陷，距离美化人才，这属于心理学上的知觉偏差导致对人的认知和判断失误。这种基本心理特征带来的问题，几乎任何人都难以完全避免，但企业家却必须尽量消解这种知觉偏差（其他位高权重的领导亦然)，增大识人和用人的理性程度，防止被知觉偏差所左右而造成组织人力资源管理的混乱，障碍企业发展。在具体操作上，企业家可通过有意识的自我调整以抵消上述知觉偏差：对远距离的人表现的完美增加理性思考，多考虑其可能出现的缺陷和不足，对近距离的人则提醒自己多关注其优点和特长，防止因其部分缺点带来的晕轮效应而将其看扁。也可通过假定来增大自身对人才评估的理性：对近距离的人可多想想让他离开时可能带来的损失，对远距离的人多评估他近距离工作后显现的问题，这种“近者远看，远者近看”的方法可以有效提升企业家用人理性，消除“远喜近厌”偏差。 三、老板切不可用自身标准要求高管 作为“三陪”，常常听到老板的抱怨：企业的高管不得力，不够敬业，太计较个人利益等等。而回过头来，我对企业进行调查研究，与高管交流时，发现不少企业的高管还是非常勤奋，非常敬业的，他们也有人很无奈：无论怎么努力，老板总是不满意，到底应该怎么做？很是茫然。有些老板心态调节能力较强，一方面对高管不满意，一方面还能够理性地