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《管理学导论》 第七讲 管理案例分析 复旦大学管理学院 芮明杰教授 目 录 案例1 健力宝败局 案例2 杜邦公司组织机构的变革历史 * 管理资源吧（）--提供海量管理资料免费下载！ 案例1 健力宝败局 案例2 杜邦公司组织机构的变革历史 “大厦”易主 因为健力宝重组被提前曝光，三水市政府一下子变得手足无措。一周来，三水市人民政府秘书长周永基一直忙于应付两类人，记者和闻风而至的健力宝债主———各大银行行长。就像一个还没上轿就被扯下红盖头的新娘，被蜂拥而至追讨真相的人群搞得焦头烂额的周永基现在一提起健力宝的事，不是沉默就是愤怒。 据可靠消息，在整个重组谈判过程中，至少有包括法国达能在内的五家企业先后表示合作兴趣，而三水市政府最终锁定了一家国外私营企业———新加坡第一家食品有限公司。现双方已初步议定，三水市政府拟出售健力宝45％股份给第一家，作价3.8亿人民币，第一家将成为重组后公司的最大股东。同时新公司将承担健力宝公司现有债务。周永基介绍，广东健力宝股份有限公司是中外合资企业，有四个股东。今年6月份之前，三水市政府占有60％的股份。6月19日，通过拍卖形式，以4520万元人民币从广东国投手里买回15％股份后，三水市政府的总体股份上升至75％。此次 拍卖会上，健力宝被核定的2000年销售额为26.5亿人民币，净资产为8.5亿人民币。而出售45％的股份给第一家食品，也正是以此为标准。 由于净资产的折算已经包括健力宝十几年苦心经营的一切———比如十几亿盖起的健力宝大厦，比如曾号称价值60亿的品牌资产，因此，如果这样卖，意味着健力宝品牌几乎一文不值，只是和债务相抵销，而健力宝将彻底“失身”。 冰冻三尺，非一日之寒 事实上，无论最后买家是谁，三水市政府都必须对健力宝进行重组。因为，健力宝已经到了非得刮骨疗毒的地步。 在三水健力宝总部有个篮球场大的陈列室，墙壁摆满了记录健力宝辉煌过去的各种荣誉，此外就是健力宝推出的系列产品。走近这些产品，你会震惊，健力宝这几年开发的新产品不下10几种，但是大部分都是摆在陈列室里给参观者看，市场上却很少看到他 们的踪影！这正是健力宝最大的市场短板。健力宝运动饮料实际上是碳酸饮料，在两乐的打压下，早已风光不再。而近年来健力宝却没有形成新的利润增长源。虽然健力宝也一直在寻找突破口，而且新产品的开发不乏前瞻性———比如较早开发的茶饮料和目前国外比较流行的果味水饮料。但是，大量的新产品只能作壁上观，的确令人扼腕———就像一个挖井者，挖了一堆井，却没有掘出一口水. 不过，即使有些井能够挖出水，健力宝的管理瓶颈也只能让这些井流出涓涓细流。健力宝成长初期，依赖的是传统通路，遍及全国的国有糖酒公司和供销社系统，据说90年代健力宝最辉煌的时候，在山东滕州一个批发市场的大户光健力宝就可以年销3个亿的货。然而，90年代中期以来，中国商业的通路格局大变面对这种变化，健力宝老态毕现，应变乏力。 曾经有一位调查者写过一篇《火山的缄默———给健力宝的谏言》的文章颇能说明这个问题： “在一次健力宝的市场调查中我们发现：大连友好广场的7家摊位中，每家摆放的饮料都不下6个品种，唯独没有健力宝，而广场上却到处悬挂着健力宝的户外广告，这实在是一种太大的反差。我们又在市中心找了43家饮料摊亭，仍没发现一家经营健力宝，在边缘区的50家零售店中也只有5家经营健力宝。与大连健力宝销售处负责人谈及此事时，对方坦言：什么方法都试过了，包括通过管理部门向各摊亭压着进货，可一箱货要卖很长时间，卖完后摊主都长出一口气，就再也不进货了。” 该调查者声称，他已经把文章传给总裁李经纬，希望引起重视，但是一切仍石沉大海。而健力宝的营销也从衰退走向衰竭。事实上，李经纬也曾动过建立现代营销体系的念头，然而，这需要庞大的资金支持以及多元化的产品体系配合。否则，即使有钱建终端，也难以摊薄销售成本，最终没钱把终端维护下去。换句话说，李经纬此时已经是有心杀贼，无力回天。因为健力宝的资金链断裂了。知情人士透露，健力宝大厦的建成至少投了十几个亿的资金，严重占压了健力宝打造营销新体系所需资金。97、98年间，正是饮料业大扩张的年代，这笔钱对于只有20多个亿销售总额的健力宝来说无疑影响重大。而在亚洲金融危机之后，银根紧缩， 与健力宝处于同类处境的娃哈哈、乐百氏纷纷走向了合资之路筹集资金，健力宝却没有选择这个路径。 庞大的饮料帝国被一座大厦拖跨，这在中国已非新闻。“你尽可以把健力宝大厦比作珠海巨人大厦，二者殊途同归。”一位健力宝内部员工颇有感触地说。三水市政府对此的观点也颇为暧昧，“谁让他建大厦了，政府不知道这件事。”秘书长周永基说。 很显然，大股东政府和健力宝管理层之间矛盾早已存在。卖掉健力宝，不