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第 * 页 全面诊断发现目前公司核心管理流程存在问题主要分布如下： 流程审批环节长，分工过细，决策集中 流程执行不力，缺乏监控 流程控制点设置不合理，职责分配不当 流程未形成闭环，缺信息反馈 流程执行者素质偏低，责任心不够导致效率不高 关键核心流程缺失或不健全，过程控制不规范 战略管理 投资管理 计划预算管理 采购管理 营收管理 工程管理 人力资源 主要问题 流程类别 ü ü ü 核心管理流程存在的问题归纳 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 第 * 页 目录 流程诊断问题综述 主要流程问题分布 问题原因分析 第一、二阶段项目进展回顾 行业分析 战略明晰 组织构架诊断 流程诊断 流程诊断思路 流程诊断结论 流程诊断详细分析 下一步工作计划 下一阶段工作计划 第 * 页 c的流程现状很大程度上受到目前的组织结构、市场意识、工作细分度、员工技能、信息沟通机制等方面影响 对流程的影响 流程的投入产出率较低、竞争性不强 组织结构 管理模式 信息沟通机制 工作细分度 员工素质、素养 市场意识 第 * 页 注：以上结论来源于对访谈、问卷调查及企业内部资料的分析和判断 决策过度集中，分权不够，各部门职责边界界定不清晰，加上缺乏日常的信息沟通机制，导致决策与协调成本大幅上升 对各相关部门的职责缺乏清晰的界定，彼此对对方职责不够清楚； 部门在执行任务时存在本位主义，不原承担责任，对流程运行结果无人负责，缺乏监控 决策压力与责任向上传递； 工作职责在流程中切割过细 缺乏日常的沟通协调会议机制； 部分流程设置未形成闭环，无信息反馈机制； 许多项目的实施与运行无牵头组织部门 职责边界界定 沟通协调机制 流程决策权过度集中 决策与协调成本大幅增加 第 * 页 “面”效率的弱化 点 注：以上结论来源于对访谈、问卷调查及企业内部资料的分析和判断 过细的专业化分工使员工技能比较单一，适应性差，使员工只关注“点”而忽视和“面”，产生“面”效率低下的结果 过细的分工增加了员工工作的单调性，无法学到新的知识，缺乏激励，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性、责任感差。 过细的专业分工导致员工把工作重心放在个别作业效率提升上，而忽视整个组织的使命；部门间的利益分歧往往会促使个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上，僵化的本位主义和管理的“真空地带”，从而弱化了整个组织的功效。 第 * 页 营收 财务 技术 采购 人事 生产 部门 部门 部门 部门 部门 部门 职能制的条块管理造成了无人对流程运行结果负责，广大员工缺乏竞争与客户服务意识 各个部门按照专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段。结果是各部门只关心本部门的工作，并以达到上级满意为准，忽视了协作和整体效率。 “顾客就是上帝”只是客服人员的信条，企业其他员工并不真正关心生产或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。 执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推诿现象，这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本的居高不下。 第 * 页 目录 第一、二阶段项目进展回顾 行业分析 战略明晰 组织构架诊断 流程诊断 流程诊断思路 流程诊断结论 流程诊断详细分析 下一步工作计划 下一阶段工作计划 第 * 页 c流程目前的核心流程主要涉及以下七个方面 战略规划流程 1 投资管理流程 3 营收管理流程 4 采购管理流程 5 人力资源管理流程 6 工程管理流程 7 2 计划预算流程 第 * 页 项目组采用多种调研与分析方法重点对c目前主要核心流程进行了全面诊断分析 全面诊断 实地考察 资料研究 数据分析 专家咨询 基准比较 问卷调查 深入访谈 专题研讨 战略规划 计划预算 投资管理 营收管理 采购管理 工程管理 人力资源 第 * 页 公司目前缺乏系统的战略规划体系 企业内外部信息搜集 专业战略分析人员进行 企业内外部环境分析 总经理办公会进行 战略行动的讨论决策 专业战略分析人员进行战略备选方案的设计 高级管理层进行 战略方案的选择决策 战略规划/战略决策的产生 高层管理人员对信息进行简单的个人处理 战略分析工具 战略设计工具 战略选择工具 粗略加工 经验判断 系统分析与科学决策 粗略分析与经验决策 第 * 页 c战略规划流程现状 流程名称 战略规划流程 主推部门 经营策划部 生效日期 经营班子 公司各部门 经营策划部 董事会 1、公司目前无成文的战略规划制订流程 2、根据访谈整理及经营策划部确认 备注说明 事业部/水厂 开始 提供市场及行业研究信息 组织实施 审议 通过？ 是 否 结束 调整修改 讨论研究 制订战略 缺乏严谨论证，比