和锐方略 基于平衡计分卡的战略执行体系.pptVIP

策略执行规划表是将本人的平衡计分卡指标分解成下级的任务，并制定行动计划（时间安排）。?????? 运用策略规划与执行表进行目标分解（4） 战略执行中的问题 公司平衡计分卡KPI的设置 平衡计分卡KPI的分解 绩效的实时监控 提 纲 监控管理工具 实际完成的KPIs 业务交易系统 下达的KPIs 有效执行战略：实时的绩效监控 其它系统 ERP CRM SCM 管 理 驾 驶 舱 财务 客户 内部 流程 学习与 成长 财务 客户 内部 流程 学习与 成长 平衡计分卡 行动计划 分析 管理驾驶舱-及时掌控企业绩效 管理驾驶舱 功能 标杆设定 分析模型 绩效警报 同期比较 图表分析 价值 可建立各种分析模型 图表让分析更为直观 企业资源全方位的透视，并持续改进绩效 自动警报使得监控更为简单 通过电邮、短信、PDA、Web等方式将信息自动发送给管理者 体现以绩效为驱动的经营和管理模式 财务评估方法 非财务评估方法 投资回报率 经济增加值(EVA) 利息保障率 总资产周转率 净资产周转率 存货周转率 应收帐款周转率 平均收帐期 市盈率 …… 客户满意 客户流失 客户保留 客户获得 客户终身价值 客户盈利能力 单位客户平均回报 市场份额 渠道密度 可靠性指标 合格品率 废品率 …… 分析评估方法 根据不同角色提供不同需求的信息 完善的报告体系 信息层次及过滤 信息性质 经营战略 业绩评估 投资评估 风险监控 全局性 管理性和  控制性 全局性 战略性 决策性 业绩评估 经营信息 业绩评估 投资评估 风险监控 经营管理 局部性 操作性 过程性 集团首 席执行官 及集团总裁层 集团中层管理层 公司职能部门、子公司管理层 信息传递 信息传递 * 二十一世纪，中国经济越来越迅速地融入国际市场大循环之中！特别是加入WTO之后，经济的加速转型和资讯科技的日新月异催生出更多高速发展的成长性企业。但成长性企业往往最容易遭受挫折，因为在高速成长的过程中，如果决策失误、内部管理不当，业务模式调整不及时，就会掉入鸿沟，摔下悬崖！ 据权威机构统计，90%成长性企业的失败，是因为缺乏战略企业管理能力，即从战略高度进行企业管理和业务运营，表现为： A、不重视企业的长远利益和核心竞争力的提升，不重视发展潜力的培养，缺少战略规划 B、战略的制定多凭经验判定，缺少有效的手段来评估其可行性，缺少战略分析（管理层因素） C、不能很好地整合企业的有效资源，创造价值，缺少资源整合手段（资源因素） D、对企业内外环境的变化缺乏敏感，不善于捕捉住环境变化带来的有利因素，对战略作出合理的优化 E、没有先进的工具来帮助企业高层及时、完整地掌握决策信息，辅助其正确决策 所有这些都是成长性企业缺乏战略企业管理意识的表现，涉及的因素是多方面的，主要有： 1、沟通因素　２、管理层因素　３、资源因素　４、人的因素 * 许多案例表明，成功的企业在战略制定、战略执行和战略优化的过程中非常注重各方面的整体配合，尤其是培育出良好的战略执行性文化。 * 2/8原则：公司的瓶颈很多，可是资源有限，永远要记得问：什么对我们是最重要的？那些影响80％因素的20％的因素是什么？ * * 基于平衡计分卡的战略执行体系 演讲人：李光学 战略执行中的问题 公司平衡计分卡KPI的设置 平衡计分卡KPI的分解 绩效的实时监控 提 纲 挑战一：如何根据企业战略制定平衡计分卡 KPI？ 挑战二：如何将平衡计分卡KPI层层分解？ 挑战三：如何进行实时的绩效监控？ 聚焦战略执行的三大挑战 Source: The Balanced Scorecard Collaborative? 只有25%的经理人 将企业战略与部门目标连接 人的因素 只有5%的员工 理解企业战略 沟通的因素 60%的组织 不能将预算与战略 有机结合起来 资源的因素 85%的管理层 花费在讨论战略上的时间少于每月1小时 管理层因素 不能有效进行战略管理 90%的公司 无法有效的执行公司战略 Source: Bonanza Management RD Center 培育执行性 企业文化 将战略落实到行动上 整合资源 以提升绩效 资源 把战略演化为 员工的日常工作 员工 沟通 战略性监控与反馈 管理层 将战略转化 为执行语言 执行性企业文化 企业战略执行中的困难与原因 设定平衡计分卡目标时 未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目标 没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力” 等资源的配套 没有统一工作的方向 拟定计划时 没有将