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今天的讨论内容 什么是战略规划? 许多公司的战略规划流程都存在问题 企业规划经历了三个时代 麦肯锡从三个角度对企业规划进行研究 我们分析了26家公司的战略规划流程 今天的讨论内容 一些公司善于通过规划来实现战略性的经营... ...另外一些公司善于通过规划来实现战略性的革新... ...几乎所有公司的战略规划都存在一些共同特点 我们能否结合经营式与革新式战略发展两者中的最佳因素? 今天的讨论内容 战略制定就是进行适当的对话 松紧结合式规划中的三种核心对话 三个层次的组织都需要这三种对话，但对话的议题不同 松紧结合式规划中的三种核心对话 年度战略审核非常紧凑而具挑战性 年度审核会议举例 年度审核会日程举例 年度周期举例 年度战略审核与其他的关键管理流程紧密相联 经营计划 松紧结合式规划中的三种核心对话 在下列情况发生时通常需要进行「全新思考」式的战略制定 全新思考式的战略制定小组举例 全新思考式的战略制定流程 战略的内容应是动态的，且能考虑到不确定因素 传统战略 从公司的角度来了解目前情况 考虑各种正在起作用的因素 对未来作出预测 设计一个能在未来获得成功的战略 注重逻辑渐进性 清晰的战略，能指明方向 价值以净现值为基础 创造更加动态的战略以及管理不确定因素的工具 变动因素概况/基於变动因素的模型 松紧结合式规划中的三种核心对话 由当前议题驱动的战略 -- 流程和多重视角 特别会议举例 -- MONSANTO的全球论坛 举例 -- 强生的“对话”，一种激发创造性思维的工具 “对话”的关键成功因素 对话：创新流程的实际应用 对话流程 战略试验对增长/管理不确定因素而言至关重要的 “准备--开火--瞄准” “有哪些信誉好的足球投注网站增长的可能” 今天的讨论内容 公司战略规划人员的三种角色 战略规划组织架构 -- 最佳典范公司举例 今天的讨论内容 培养战略规划能力的方案举例 分析现有流程，制定工作计划 设计并实施新流程 推广“边学边做”的理念 总公司 部门 业务单元 技能培养 跨部门推广 培训 基础技能 先进技能 经理们的个人技能可能需要进一步提高 基础技能 竞争对手分析 顾客分析 环境分析 核心技能评估 先进技能 动态思维 工具(如：变动因素概况图，因果循环分析) 对各种方案做价值评估 提高规划的水平 — 慎防陷阱 提高规划的水平 — 关键成功因素 目标 开放的心态模式 提出问题 为将来的工作设定基调 全球组织的”切片“ 工厂操作员 业务单元负责人 外勤销售经理 职能领导 技术专家 高级主管 会前做充分的阅读和准备 3天的会议(离开工作地点) 4项明确的主题 预测未来 创新与增长 巩固基础 全球化 积极运用远景方案 众多外部人员的参与 集中了公司最优秀的，最有才华和创造性的人员，而无论其职位的高低 有关同僚们的自由讨论 -- 强调「交谈」 就相关的/重要的问题进行讨论并提出行动建议 1. 重点是“发现问题”，而非解决问题。致力于改进输入信息的质量，而不是结果 2. 从不同角度看问题，“用他人的眼光来看问题” 3. 深入的讨论，加上必要的思考时间 4. 较长的时间跨度(5~6个月的准备时间)。在对话结束后，才进行行动计划的制定 5. 高级主管参与实际工作 6. 经验性的学习(如：外部的实地访问) AHA! HaHa! Ahh! Ohh! Hoho! HeeHee! 沈浸於研究 准备 深思熟虑 阐释 评估 精心推敲 回归於实务 33 对话议题3：向发展中国家扩展 对话议题2：新药审核流程 对话议题1：保健制度改革 特别任务小组A 对话 外部专家 高级管理 层的批准 确定议题 并进行优 先排序 行动 特别任务小组A 战略实验的演进 承诺 战略革新 创造性破坏 业绩 目标 “微软的网站是仅次于AOL和Yahoo的全球第三大最受欢迎的网站… 这一切并不全出自精心策划。微软是所谓的”准备--开火--瞄准“式的业务模式的大师。公司首先推出匆匆完成的产品然后… 消灭其中的缺点直到这种产品赢得电脑消费大众的青睐” 纽约时报 1998年11月16日 “我们有许多人从事小规模的探索和试验活动” “经历许多小的失败是无关紧要的” “我们如被迫下个大的赌注，便早些失败” “我们能从失败中学到实实在在的经验并加以利用” “我们能区分失败的是试验本身还是参与人员” “蜂涌至可行的机会” “蜜蜂通过舞蹈来说服其他蜜蜂前往新的食物源 -- 舞蹈越激烈表示食物越丰富。Capital One 寻找的便是激励人的机会” 背景 从最佳典范中学到的关键经验 改造战略规划流程 战略规划人员的任务 如何完成这一任务 流程的建构者和维护者 – “对谈的召集人” 是公司，部门/业务组和业务单元可以借助的高质量与专业人才库 首席执行长/高级领导层的顾问