人力资源管理考试--知识点归纳.doc

本人已通过《人力资源管理师》二级考试，以下是我整理的课本上的知识点。 绩效管理实施中存在的问题：多选 绩效考评体系设计的非科学性 绩效考评基准模糊化 绩效考评角度单一 对绩效考评体系理解的发散性 考评过程形式化 考评结果无反馈 考评资源的浪费 考评者态度的极端化 考评方法选择不当 考评者心理上和行为上的错误 绩效管理的最终目的是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效。 工作目标的设计是员与部门主管共同的任务。 SMART 原则（大题目或口试） 是确定绩效指标的原则。Specific具体性原则、measurable可测量性原则、attainable可实现性原则、realistic现实性原则、time-bound时效性原则。一般在此原则下，要经过2-3轮的筛选才可能得到各个岗位的关键绩效指标，指标数量（主要目标）控制在5-10个。 收集数据采用最多的方法是行为事件访谈法behavioral event interview简称BEI。 制定绩效计划应准备必要的信息，这些信息主要分三类：组织信息、团队信息和个人信息 绩效计划的沟通方式有员工大会、小组会和面谈。 员工绩效的实施与管理，即管理绩效，其包括绩效沟通和绩效信息的收集两方面内容。 其主要形式：辅导、咨询、进展回顾 绩效进展回顾是一个直线管理过程，而不是一年一度的绩效回顾面谈。 自我监控也可以说是管理绩效的另一种方法。 正式沟通方式：书面报告、会议、正式会谈 非正式沟通方式：走动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通、非正式的会议 正式会谈最大的好处就是可以进行深度沟通 会议最大的好处是管理人员可以借助开会的机会向员工传递有关公司战略目标和组织文化的信息。走动式管理多运用于工业企业。 信息收集的方法：观察法、工作记录法、他人反馈法 收集绩效信息的内容主要包括：多选 工作目标或任务完成情况的信息 来自客户的积极的和消极的反馈信息 工作绩效突出的行为表现 绩效有问题的行为表现等 正式考评的重点放在员工的绩效而不是其人格上。 考评中下属被允许表达意见的机会越多，他们对考评就会越满意 能够被感知的公平有三类：程度公平、人际公平、结果公平 比较法有以下几种：给出内容选方法 直接排列法：又称排队法，是将员工的整体工作表现顺序排列出来的方法，从好到坏的顺序排列。 间隔排列法：是指选择工作表现最的员工排在榜首，选择工作表现最差的员工排在榜尾，然后再从剩下的员工中选最好排在第二，最差的排在倒数第二，以此类推。 配对比较法：就是把每一个员工与其他员工一一配对，分别比较。 人物比较法：是指在考评之前，先选出一个员工，以其各方面的工作表现为标准，对其他员工进行考评。 强制分配法：是指根据量度的内容，将员工排列，按预定的百分率，将员工分等级。 量表法有以下几种：同上 特征评核表，不因工作而异，采用统一的评核表，项目为员工应有的特征，包括勤奋、聪明等 行为评核表：包括行为定向评核表及关键事件技术法（工作分析、进行面谈） 关键绩效指标实质上是用于考评和管理员工绩效的定量化或行为化的标准体系。 关键绩效指标分定量和定性指标两大类。P279表格*** 指标来源：价值树分解得到的指标、工作中的常规指标、短期重点指标、集体指标、流程中的指标、防范性扣分指标。 设置关键绩效指标权重时，主要考虑各指标对企业经济效益的影响、可控性、可测性三方面的因素，具体操作分7个步骤：（口试） 确定分类权重（指标分为财务效益、经营服务、人员管理、内部管理4类）市场经营、运行维护、财务等部门的财务类指标权重要稍大一些。职能部门（不含财务部）财务类权重稍小一些，防范类（扣分）指标不设权重。 评定各指标对经济效益的影响，主要采取打分的方法来评定。 评定各指标的可控性，以分值的大小反映可控的程度。 评定各指标的可测性 评定综合得分。根据指标对企业经济效益的影响及其可控性和可测性三方面设定指标权重。 重复前五个步骤，得到各指标分值，然后初步计算出各指标权重。 对各指标权重进行调整，得到各指标权重。 根据以下七步，得到关键绩效指标权重。 制定关键绩效指标的步骤：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。P280-281 可能是口试题 工作的产出项目过多，列出15-20个工作产出。 适合同事考评的内容：多选或单选 参与性。被考评者是否参与小组的讨论 时间观念。被考评者参加活动和完成任务是否及时 人际交往技巧。被考评者是否能与同事保持融洽的关系 对小组的贡献。在小组中是否能经常提出好的意见。 计划和协调能力。能否计划好自己的工作任务，能否协调好自己与同事间的工作分配。 平衡计分卡P290-291 大题目**** 绩效考评中的误差（仔细看，大题目，归纳分析题）***** 对比效应误差 首因效应误差 晕轮效应误差 与我相似误差 中间趋向误差 过分宽容误