家电行业的财务管控问题研究.doc

1 引言 企业集团作为一种现代经济的组织形式，对于整个社会的经济影响力越来越大。作为集团重要工作之一的财务管控需要我们投入更多的精力重视并研究。现代集团企业管理中的重要环节是财务管控，集团企业要想控制企业运行的成本、使资本运作的效率得到提高，从而能够增强企业抵御财务风险的能力，就必须通过开展有效的财务管理与控制活动。所以，财务管控活动也是提高企业市场竞争力的重要环节。如果说资金是企业的血液，母子公司财务管控体系则是企业帝国高效运转的心脏，只有通过对财务管权力的合理分配以保障企业资金资产的有效使用，才能确保企业完成经营计划，进而达成企业的战略目标。集团公司的财务管控是集团实施有效管控的最基本手段之一。财务管控的目标是实现企业价值最大化，而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。财务管理模式财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分财务决策权。优点母公司财务，财务集团资金，降低资金成本。缺陷子公司的积极性，子公司的虽能降低规避子公司风险，但，。 集团总公司 子公司 子公司 图2.1混合模式示意图 3家电企业财务管控应用模式及存在问题 二十年的艰苦发展，我国的家电业取得了巨大的成效，并创出了一大批名牌企业，如海尔、美的、长虹等，在满足国内市场的基础上迅速融入了全球市场，成为全球家电产品的主要生产基地。是国家统计局数据显示，2013年，家电行业累计完成工业总产值为11425亿元，同比增长22.4%。其中，家用制冷电器、家用空调、家用通风电器、厨房电器和清洁卫生电器累计产值分别为2587亿元、4098亿元、475亿元、1681亿元和1109亿元，同比增长分别为19.6%、28.3%、17.2%、12.9%和29.5%。从改革开放以来，回首这三十多年的发展历程，不难发现我国家电产业的市场化走先一步，国内知名品牌层出不穷，为我国消费者提供了优质的家电产品，一些品牌在夺得国内消费者的信赖的同时，也走向了世界。然而我国家电企业的品牌力量还远不能与发达国家跨国公司相比，缺乏世界知名品牌。2013年 “世界最具影响力”品牌100强中，全世界共有四家家电品牌进入前100名，分别是：三星、西门子、松下和索尼。具体情况如下表： 表3.1 2013年家电企业世界前100强 2013年排名 2012年排名 公司名称 营业收入（百万美元） 利润（百万美元） 国家 14 20 三星 178554.8 20585.7 韩国108988.5 5782 德国87944.8 -9082.8 日本81897.3 518.2 日本 排名 公司名称 创建时间 员工数额（人） 销售收入（亿） 1 广东美的电器股份有限公司 1968年 130000 1150 2 珠海格力电器股份有限公司 1991年 100000 308.07 3 青岛海尔股份有限公司 1984年 60000 759.9 4 TCL集团股份有限公司 1981年 40000 297.6 5 广东格兰仕集团有限公司 1978年 -- 116.8 6 四川长虹电器股份有限公司 1958年 -- 655.89 7 海信集团有限公司 1969年 -- 716 8 创维集团有限公司 1988年 -- 60 9 合肥美菱股份有限公司 2000年 -- 38 10 浙江苏泊尔股份有限公司 1994 9000 44.4 根据上表，我们简单的介绍几家具有代表性家电企业的财务管控应用模式并进一步提出其存在的问题。 3.1.1美的模式 美的在发展过程中采用的是分权式的财务管控模式，美的模式能够降低营销成本，它把权利充分下放到子公司，零售商受到批发商的管理限制，减少了零售商与制造商的直接交流，从某种方面来讲让批发商的资金参与了集团资金的循环。因为零售商可能随时要求提货，批发商为了应付这一点就必须保证有一定的库存。为了保障自己的地位，批发商肯定会竭尽全力提高自己的销售量，于是就会选择在销售淡季向制造厂家提供订单并付款，这就促使了制造商的循环资金链中有大量的批发商资金，与此同时销售渠道的渗透能力得到了加强。由于批发商已和一定区域内的零售商建立了长期合作关系，就可以迅速将原本没有销售过新品牌的零售商发展起来。 3.1.2海尔模式 海尔采取的也是分权式财务管控模式，而且在形式上比美的模式的分权更扁平一些，海尔所制定的生产计划完全依靠零售商所给的信息，是以零售商为主导的渠道系统，这样的模式能充分掌控零售终端，避免渠道波动。减少了开拓渠道的费用，能够节省中间环节，这样一来不但使零售商得到更多的优惠，还提高了制造商的利润水平，从而能够占据卖场的有利位置；海尔模式的推广服务深入到营销终端，各个海尔营销店面的布置一致，人员管理模式得到