通用与丰田的供应链对比分析.ppt

丰田供应链概况 汽车产业附加值的70%来自于零部件 丰田汽车公司大约有70%的零部件产品实行外部采购 为生产满足顾客需要的高品质汽车，丰田汽车公司的零部件采购遵循如下3个原则： (1)实行开放公平的竞争，采取全球采购战略， (2)建立长期稳定、相互依赖和互惠互利的合作关系， (3) 积极推进海外整车的现地化生产，优先选择当地的零部件供应商。 丰田汽车公司把零部件物流服务看成是“售后”市场的主体，其重要意义与制造和销售汽车同样重要，因为公司知道“好事不出门，坏事传千里”，对于广大消费者来讲，最容易损害某种牌子汽车信誉的莫过于到处买不到这种汽车的关键零部件。 现在出售一辆新汽车的利润并不高，因此汽车产品能否吸引广大消费者已经成为汽车厂商加快促销，减少库存，降低成本，增加效益的最关键的一招。原来在丰田汽车公司并不热门的汽车零部件物流服务现在已经成为汽车制造厂商长期生存战略的关键行业。 丰田生产管理模式——TPS（Toyota Production System） 丰田的生产管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样 TPS——柔性和适应性 ，管理中的精髓 丰田喜一郎——1927年完成了“即时到位”的生产思想和方法 ，JIT的基础 大野耐一——看板方式 ， 实际上就是丰田喜一郎率先 倡导的“Just in Time”这一理 念的具体体现。 JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费具体要达到以下目标： 丰田公司实施以人为本的实时物流战略，对全体经销商进行教育培训，根据市场反馈的信息，对经销商的促销政策和经营上的问题给以适当的指导，以提高销售效率。 如商品知识指导、推销员培训、经营管理或财务指导、店铺设计、广告发布指导等，并从人员和技术上协助他们进行销售和售后服务。不景气的时期，通过协商，共同承担利润减少带来的负面影响，形成一种风险共担，利益共享的关系 通用汽车每年在物流上的费用支出超过了50亿美元。 针对公司物流业务量大、第三方物流商众多和供应链系统复杂等现状和问题，通用汽车提出了进一步整合第三方物流商及简化其物流系统的要求。 在2000年12月，通用汽车宣布同门罗物流成立Vector　SCM公司。这一投资60亿美元的新创企业处理通用汽车公司的所有外包物流业务，作为原先为通用汽车直接服务的几十家第三方物流商的首要接触点。 Vector　SCM公司通过整合通用汽车的第三方物流商，优化供应链解决方案，不仅从通用汽车的运输、仓储和库存管理等多个环节的优化中获得利润空间，而且通过业绩评估，可直接参与通用汽车主营业务的利润分成，成为通用汽车真正的战略合作同盟。 Vector　SCM的效率来自其物流技术平台。通用汽车使用这个集成系统，建立了一个清晰可见的全球物流运作系统和一个真正的电子供应链。 在整车物流领域，该系统实现了对整车的出厂物流进行全过程的可视化管理和例外事件管理的功能，允许其在整车交货全部过程中实时地修改细节。 比如可以了解哪些商品车在途、找到符合某个顾客特殊要求的商品车，改变其原目的地并直接转运至客户处。 Oracle　G-Log软件发挥了重要作用。Oracle　G-Log是目前在运输管理系统TMS领域里市场占有率排名第一的软件。在国外的汽车物流行业得到了非常广泛和成功的应用。 G-Log的主要功能包括了订单的处理、承运商选择、运输路线的安排和优化、运输追踪、运费计价、自动付款、进出口贸易、索赔处理等功能，通过基于Web　架构的应用系统，可以满足运输过程中整车厂和物流商的管理需求，将广泛的物流过程与深入的运输管理结合到一起。 以通用汽车与丰田汽车的竞争为例,表面上看,这是两家公司之间的竞争,但实质上却是分别以通用和丰田为核心企业的两条供应链间的竞争。 在北美市场,通用与丰田竞争激烈,并最终以丰田的暂时胜利而告一段落。2005年底,丰田宣布将把它正在加拿大建造的新装配厂的产能提高百分之五十,而此时的通用却正在年度巨额亏损的泥潭中苦苦挣扎。 调查表明,通用对其供应链上的供应商成员关注不够,2005年10月,通用最大的零部件供应商德尔福宣布破产,导致通用公司宣布将裁员3万人,产能将每年减少100万辆。 与之相比,丰田与它供应商的联系要比通用紧密得多,这从丰田汽车供应商在火灾之后齐心协力挽回损失的行动不难见到。 通用在北美失败的原因之一是,它作为供应链上的核心企业,未能和其供应商德尔福共同应对德尔福的破产危机,使得通用所在的供应链在与其它供应链的竞争中落于下风。 因此,作为供应链中的核心企业,自身的成败要依赖于所处供应链的整