股份有限公司总部部门负责人绩效管理与办法.doc

**股份有限公司 总部部门负责人绩效管理办法 ***管理咨询有限公司 咨询项目小组 2005年3月 目 录 总则 绩效管理的目标 绩效管理的原则 本手册的适用范围 绩效管理组织、职责与权力 绩效管理的直接责任人 绩效管理的支持与技术服务机构 绩效管理的监督与投诉处理机构 绩效管理程序及操作细则 绩效管理流程总表 绩效计划 绩效辅导 绩效评估 考核结果的处理及应用 绩效分析 附则 绩效记录保存与管理 修订与解释权 生效日期 附表： 附表一：绩效目标目标值讨论表 附表二：目标责任书 附表三：绩效目标月度回顾表 附表四：述职报告书 附表六：工作能力评估表 附表七：绩效面谈记录表 附表八：绩效申诉记录表 附件九：绩效评估分值计算表 附件十：重点工作任务完成情况评分表 第一章 总则 绩效管理的目标 （1） 绩效管理的基本目标是：根据部门、岗位职责及企业的战略目标，采用绩效管理工具，客观评价事业部总经理及总部部门负责人的工作表现与工作能力。 （2） 绩效管理的最终目标是：改善事业部及部门负责人的工作表现与工作能力，提高事业部及部门负责人的事业成就与满意度，保证企业战略目标的实现。 绩效管理的原则 公开原则：对被考核者公开考核程序、方法及结果，实现绩效管理的透明运作。 客观原则：以客观的考核指标或工作目标为依据，避免主观臆断和个人因素的影响。 开放原则：建立、健全考核者与被考核者之间的沟通机制，将绩效管理的过程转变为上下级之间积极沟通、改善绩效水平的手段。 差别原则：针对不同考核对象采用不同的考核内容和考核方式，以客观、公正反映不同岗位的业务特点。 常规原则：将绩效管理纳入日常管理，使绩效管理的理念、方法、操作深入人心，落实到各个层级、各个岗位，与日常管理工作有机地结合起来。 本办法的适用范围 本办法适用于公司各事业部负责人和总部各部门总经理。其中： 事业部包括：厨具事业部、热水器事业部、太阳能事业部； 总部部门包括：国际贸易部、工程项目部、品质本部、品牌本部、研究所、人力资源本部、财务中心、信息本部、投资管理部、总裁办。 第二章 绩效管理组织、职责与权力 2.1 绩效管理的直接责任人 （1）总裁作为事业部及总部部门的考核者，是事业部及总部部门绩效管理的直接责任人。 （2）考核者的责任包括但不限于： 设计被考核对象的考核方案，包括考核指标、目标值、权重和评分标准； 组织绩效考核，并决定考核结果的应用； 协调隔级因考核过程或结果引起的各种争议，审核被考核人的意见、建议和申诉，并对其作出裁决。 考核者在决策时，与决策结果有利害关系的人员应当回避。 考核者与被考核者之间应有大于半个考核周期以上（事业部部门负责人考核周期为3个月） 收入 20% 20% 20% 20% 20% 20% 10% 10% 利润 20% 20% 20% 10% 10% 10% 10% 10% 总和 40% 40% 40% 30% 30% 30% 20% 20% 3.2.2 选取关键业绩指标和重点工作目标 事业部及总部部门关键业绩指标和重点工作目标是在人力资源本部及总裁办的协助下，由总裁及被考核人自《总部部门级业绩指标库》（以下简称：《业绩指标库》）中选取，选取程序详见《总部部门业绩指标库应用指南》。 其中：重点工作目标除来自《业绩指标库》中的非量化指标之外，也可由总裁结合业务发展计划及被考核部门的定位进行补充、修正、完善。 关键业绩指标和重点工作目标确定之后，即填写《考核指标目标值讨论表》（附表一），进入指标权重及目标值确定程序。 3.2.3 分配指标权重 权重分配的基本指导思想是：通过对被考核部门的定位及对经营业务的影响程度的分析，确定各项关键业绩指标和重点工作目标的重要程度，并赋予相应的权重，以达到突出重点、综合平衡的目的。设定指标权重是由总裁在总裁办及人力资源本部的协助下完成的。 （1）设定指标权重的流程如下： 将各部门（事业部）关键业绩指标、重点工作目标按重要程度排序； 根据总权重分配各指标权重。 （2）注意事项： 单个指标权重一般不要小于5%，否则对绩效的影响太微弱； 为体现各指标重要程度的不同，指标之间权重的差异应控制在5％以上； 工作目标越重要，被考核者对该项工作的直接影响力越大，所赋予的权重就越高。 确定指标权重后应填入《考核指标目标值讨论表》（附表一）。 3.2.4 确定目标值 3.2.4.1 拟定期望目标值 目标值的设定应遵循“自上而下，再从下到上”的流程，首先，由总裁综合考虑多种因素，下达对事业部、总部各部门考核指标的期望目标值，总裁办负责组织收集所需的支持性信息。 期望目标值反映的是在正常市场环境和经营管理水平下，考核者对被考核部门的工作期望。其设定所参考的依据包括： 董事会为总裁所设定的业绩目标； 批准的年度计划、财