16、建设项目管理流程.doc

建设项目管理流程 项目有招投标和直接发包两类，招投标项目的工作流程比直接发包项目的工作流程多了投标流程，中标后施工流程基本相同。 开工前主要工作流程 开工前主要工作流程是对招标文件、图纸、标底、成本进行分析和合同签订。 （一）、招投标项目首先要细读招标文件，了解投标注意事项和投标方式。 （二）、施工图纸和招标标底的分析是至关重要的。施工图纸分析的主要内容是： 1、对照项目实施地点做外部环境分析，有哪些不利因素和有利因素。不利因素要考虑到施工成本中去，比如超高、场地违章和拆除以及二次转运等情况。 2、图纸主要尺寸是否与现场符合，实际尺寸比图纸尺寸大一定要在答疑时提出。 3、细读施工节点图，图纸未能标明详细施工节点的，未能表现具体施工方案的一定要在招标答疑中提出，包括材料规格名称和型号不详的都要提出。 4、分析施工图中在施工中有一定困难且利润空间少的项目，分析在实际施工中能否变更的项目。 5、分析可能在施工中不一定能实施的项目。 （三）、通过以上图纸分析，再对照标底做经济分析： 1、首先对那些可以变更的项目和不可能实施的项目在报价时重点压价。 2、分析甲方提供的工程量清单中是否有漏洞和错误，压价也可在这方面做文章。如有重大缺项，中标后不可更改的要在答疑时提出。 3、材料价格分析，重点调研主要材料的实际市场价格，包括施工期间的价格走势。 4、成本分析包括人工、材料、机械、税金、临设、文明施工措施、运输、管理、业务（人际费用）等计划发生的费用。做好定额人工、材料、机械和实施计划中的人工、材料、机械的对比。 5、施工组织设计一定要详细和全面，不能缺项和次序颠倒，主要的施工方案措施要详细，尤其是牵涉到造价方面的措施更要说明施工方法，进度计划要安排合理，施工总平面图要详细做好功能布置。 （四）、合同签订 项目中标后或接到直接发包项目任务后项目经理的重要工作是合同的整理签订。招投标项目合同基本定型，补充条款有限，主要在实施期间做好方案优化和变更工作。直接发包项目合同一定要细读施工图纸和施工预算，将一些材料价格或项目独立费列到补充条款中。合同中一定要说明结算方式、取费标准、人工单价、甲供材的采保费、配套项目的配套费、定额套用规定，以及施工方案中关于造价的实施内容，增加工程量的让利值要明确，尽量为以后的结算做好铺垫，把施工中不利于结算的尽量在合同中加以补充说明，这样在审计中争取造价形成有利证据。 施工期间工作流程 施工期间主要工作流程包括现场勘测、图纸会审、班组确定、成本分析、安全和技术交底、工程例会、质量检查、隐蔽验收、工程量核定、工程初验等。 （一）、项目经理组织施工人员勘测现场，对照图纸进一步细化施工方案，找出图纸疑问，准备施工前图纸答疑，针对实施困难的利润空间较小的进行变更，提出利于争取造价的实施方案。勘测要考虑现场施工场地的安排，临时设施的布置，施工水电的布置，现场不能提供电源的要通知甲方向供电部门申请。针对现场情况向甲方和监理作书面报告。配合甲方做前期工作时要及时签证工作量。 （二）、图纸会审后按照新的优化方案落实专门人员进行工程量预算和材料计划的制定，调查材料价格的行情，项目经理落实班组，划分任务，洽谈价格定好合同，与班组签好安全协议，做好安全和技术交底。在做室内分析工作的同时，现场协调工作同步进行。做好岗前安全教育，强调文明施工。资料员在接到任务3天内将开工资料报送监理，工序报验必须按实际施工同步进行。造价人员2天内拿出材料计划，项目经理5天内安全文明施工费现场考核在项目进度70%前完成，工程竣工验收后一周内，由质量安全部牵头，业务部门配合，携带合同、中标通知书、竣工验收证明、计价手册等相关资料到造价站核安全定文明施工措施费费率。 （2）、管理总结。项目成本偏差的数量分析，从预算、计划和实际成本的相互对比中查找差距和原因，通过成本分析，促进成本管理，提高控制能力和降低成本水平。在管理上有什么心得和体会，有哪些管理创效的好做法也是值得推广和总结。 （3）、做好考核和评价。我们给项目上所有的合作伙伴作一个公正合理的评价是很有必要的，比如供应商的配合情况，劳务班组的实力和管理能力等方面做一个考核与评价，为公司后续工程挑选合作伙伴提供依据。 一般来讲，上述三个方面的工作在项目完工后一个月内完成，有难度的项目结算工作可以适当延长，但不宜超过三个月。 （六）、持续与业主保持良好的沟通。 项目竣工了，业主、总包、监理等方面的联系不能丢，我们提倡的是做一个项目，交一帮朋友。所有的业主也好，监理也好，我们都与他们结下了战斗的友谊，大家彼此相互了解和信任，保持长期的联系。每隔一段时间（3个月）打个电话给业主，彼此问候一声，顺便问问项目情况，这样既做了回访，也与业主保持了友谊。珍惜这种友谊，说不定哪一天会为公司带来一片收获。” 四、造价咨询控制成本审核