高效跨部门沟通与协作.doc

跨 主讲：王一恒 课程背景： 沟通、对话是解决冲突的最常用的方式之一，亦是身为企业管理者最重要的能力之一。有数据统计显示：商场上的成功 85% 取决于沟通；美国企业经理 94% 的时间在沟通；美国联邦品保机构已将沟通能力列入质量保证成功的先决条件；无论是解决部门间的冲突还是协调与上司间的关系，用沟通解决冲突、达成团队协作之能力显然已成为现代职业经理人成功不可缺少的必备条件。 现实中，沟通的最大障碍是“语言”不通。表面上看，这是由两种部门工作性质的不同导致，而其深层次原因是部门的定位问题。 案例分析，情景互动，专题研讨，问题解答，视频播放， 练习提升 课程对象： 高层、中层、员工（根据需要在此基础上调整） 课程用时： 二天 课程纲要： 第一讲：跨部门沟通中现状与认知 一、跨部门沟通中常见问题 1、本部门忙得不可开交，却不知道其它部门在忙些什么？ 2、部门之间总是无法正确理解相互最需要支持的关键环节是什么 3、每次合作，总不能及时获得所需要的信息 4、部门之间工作衔接不畅，造成时间的耗费，有时因为没提前考虑其他部门需要参与的部分，造成工作无法落实 5、部门之间的相互冲突和矛盾没有得到很好的控制和疏解，导致冲突升级，甚至已经形成对个体的不满和意见 二、沟通障碍的表现方式 平级之间沟通缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及积级配合意识 1）“笑面虎” 2）“上交式” 3）“踢球式” 三、同级沟通困难的原因 1、各自独立 职务上的不相隶属性与各自工作的独立性 领导的同一性与分工协作性 组织目标的一致性和权力的不平等性 结论：既有竞争又有合作 2、没有权力制约 在指挥链中，上下沟通可以运用权力，强制下属执行，从而掩盖了沟通中的许多问题。 同级的部门主管处于水平位置，相互之间除了平等的沟通之外，不能用命令、强迫、批评等手段达到自己的目的，不能拿着“大棒子”来对待同事。 结论：可以听可以不听 3、沟通手段有限 上下级之间直线管理的实现通过 授权/工作指派/指挥链强制 而同级之间只能通过（告知/建议/辅助/劝告/咨询） 结论:沟通的渠道与方式缺乏 四、企业内耗九大怪 1、人人相轻? 2、缺乏团队精神 3、疑心大，不诚信 4、蔑视制度 5、敏感度太高 6、犯“君子”错误 7、推卸责任 8、缺乏包容性 9、情商太低 五、成功团队的九大特征 第二讲：跨部门沟通的障碍 一、跨部门的沟通障碍之思维问题 行为表现：过重看重本部门忽视其他部门 二、跨部门的沟通障碍之心态问题 1、总想自己得到最大的利益 2、总站在自己的角度看问题 3、不信任对方 4、不尊重对方 5、不理解对方 6、行为表现：利益归己，责任推人 三、跨部门的沟通障碍之认知差异 1、沟通双方价值观差异大 2、沟通双方性格、关注点差异大 3、行为表现：鸡同鸭讲，各执己见，不愿妥协 四、跨部门的沟通障碍之 缺乏沟通技能 1、不善有效表达 2、不愿积极倾听 3、不能及时反馈 4、行为表现：问题积累，酿成心结 第三讲：沟通技能有效提升 一、沟通的定义及实质如何消除沟通障碍？第? 1、沟通三要素：环境、气氛和情绪 2、沟通三关键：表达、倾听和反馈 二、面对面沟通四要素运用 孔子经典沟通语录：言未及言谓之躁 言及未言谓之隐 言未色言谓之瞽 1、沟通的四要素：望、闻、问、切 2、望：如何看人的状态洞察内心世界 3、闻：如何听？ 听的四状态、听的四境界、听的五个动作 4、问：怎么说？ 2)面对相反意见时能够灵活变通以达成共识； 3)不同性格的人如何有效沟通 三、沟通过程把握法 第一招：满足需求法 事先充分的了解对方的需求 沟通中既满足对方需求又达到自己的目标 第二招：联想说服法 让人体会出对方不听你的会得到的痛苦与听你的得到的快乐 例：保险业务员—— 花很小的代价能避免很大的痛苦 例：推销员—— 花很少的钱就能享受很大的快乐 第三招：暗示引导法 通过语言行为改变他人心理状态的方法。 第四招：分析转移法 1、当对方有抗拒意见时，先认同，使对方的抗拒减低一半，加重复，对方的抗拒为零。 拆分，把对方的抗拒变成我们的问题，对方注意力集中在问题上了。 分析问题与对方达成共识。 第五招：悲情传递法 在你所有技巧都用过了黔驴技穷的境地采用 利用对方的补偿心理，使他有一种愧疚感 第五讲：跨部门沟通实战策略 一、跨部门沟通自我修炼四要点 要点一：信任与宽容 接受事实，享受事实/原谅别人，原谅自己 1、正确理解同事关系——竞争者、合作者 1）部门之间的关系 2）内部客户原则的要点 3）表现方式一般有两种：回避式/踢球式 2、矛盾冲突的来源 1）外部客户是 “衣食父母”，得罪不起 2）一般来说人们对于“管”和“被管