集团管控功能咨询.doc

集团管控功能咨询 ????????20 世纪 90 年代以来，中国产生了很多大公司，随后纷纷设立了众多的企业集团；现实中很多企业集团做“大”已经不成为问题，如何进一步增“强”，最终实现“大而强、强而灵活、灵活而更大更强”的良性循环，成为很多中国企业集团孜孜不倦探寻的课题。对此，作为一家对国内外企业集团研究多年的智业机构——理实国际，在总结多年的企业集团咨询经验和实践的基础上，创造性的提出战略－模式－团队三维互动的模型，协助企业集团的强大之路。 集团管控和战略、模式、团队的关系简图 在三个方面，可以总结为： 明确管控前提并奠定基础；理实国际通过战略梳理，对集团战略及盈利模式、集团发展定位、主要核心能力等方面，通过系统性的方法进行梳理，奠定管控的基础。 构建承载战略的结构与模式；包括集团管控模式、集团总部的定位、治理模式、组织结构、部门设置、权责体系、关键流程及制度体系等方面的设计，满足战略发展需求。 配置相应的高管团队；根据战略和管控需求通过对集团及子公司现有高管团队的能力评估、配置建议、领导力建设等方面的措施，提升高管团队的能力。 战略梳理与总部定位 1、存在的主要问题： ??????A 、集团总部总体战略缺失，盈利模式不清晰，导致集团角色“尴尬”，成为子公司眼里的“元老院”； ??????B 、集团总部的功能定位不清、角色“错位”， 导致总部管理手段的“缺位”和“越位”，集团总部的价值不能充分发挥。 ??????C 、组织精力不能聚焦到集团战略目标和整体利益上。分、子公司“山头主义”，名曰“集团”实际却“集而不团”。 ??????D 、分 、子公司与母公司之间存在战略难统一，根本不能形成战略协同； ??????E 、…… 2、理实国际提供的功能咨询，包括三个方面的内容 ??????A 、明确集团未来发展定位 ? ??????B 、明确未来发展目标 ? ??????C 、明确未来发展的核心竞争力 3、典型案例 ?????……………………………………………………………??????????????辽宁某房地产集团集团管控咨询——战略梳理???????……………………………………………………………辽宁某房地产集团集团管控咨询项目——战略梳理 项目背景： 自九十年代创业以来，经过数十年的发展，该集团已经形成以房地产开发为中心，涵盖建筑施工、园林绿化、装饰装修、物业管理等多元业务格局。在区域市场内已形成一定的品牌优势。拥有较为雄厚资金并计划加强资本运作能力，以满足日常经营、扩张经营领域、项目投资、整合产业链上下游资源的需要。集团本身已形成较清晰的长期发展战略设想，该集团领导层对未来发展的定位倾向于立足本地区、发展东三省、面向中国，以房地产开发为龙头，整个产业链协调发展。 问题诊断： 理实项目组经过近一个月的紧张调研工作后认为，对于该集团来说，经过多年的快速发展，内部管理问题成为进一步发展的制约，而在源头上如何理清战略思路？并进一步夯实管理基础迫在眉睫。主要问题集中在如何应对三方面的挑战。 ? 经过理实项目组的诊断，该客户面临的主要问题： 一、战略定位尚处于摸索阶段，企业明确了相关多元化的发展思路，但产业如何布局，哪些可为那些不可为，缺乏相应的投资原则和判断标准，在机会面前无所适从。 二、集团总部定位不明确，对下属各子公司缺乏协调管理机制，导致各业务之间相互衔接差、扯皮现象较多。 　　三、各业务板块定位不清晰，难以实现协同效应、都在各行其是、争抢资源较为严重。 解决方案 ： 经过双方联合项目组根据对该集团内外部环境的初步评估，以及多次集中战略研讨和内部交流，明确了集团愿景、使命、战略目标、盈利模式，最终构建完成了该集团的发展战略。理实项目组从以下几个方面提出了解决方案： 1 、集团总体战略的明确，明确了集团未来的发展方向、发展目标及发展路径； 2 、其次优化了现有的业务组合，明确各业务的重点、发展区域、发展时间等； 3 、对集团总部职能进行明确定位，梳理了集团职能。 价值与评价 ： “在双方近 4 个月的愉快合作过程中，理实项目组细致入微的工作让我感动，尤其是战略梳理阶段，理实项目组考虑的仔细周到，让集团战略形成体系化，让高管层的统一了思想，为未来发展坚定了信心。” 管控模式设计 1、存在的主要问题 集团管控模式单一，对子公司实行“一刀切”的管理，阻碍业务发展； 集团管控模式不能适时调整，造成业务发展缓慢； 集团管控模式教条主义，盲目照搬，不能根据企业业务状况和发展时机进行局部修正或调整； …… 2、理实国际提供的功能咨询 ??????管控模式设计；根据企业集团所处的外部环境、集团战略、业务发展阶段、业务经营要点、业务技术水平、集团信息化程度、集团管理水平等方面综合考