海尔的愿景与基础讲义.ppt

海尔战略：海尔全球运营的愿景和使命Haier Vision and Mission for Global Operations Vision: 愿景 海尔员工将会心情舒畅、充满活力地在为用户创造价值的同时体现出自身价值 海尔集团将在创造全球品牌的同时实现对股东、社会的卓越回报 Mission: 使命 优化“人单合一”的流程，以速度与精准的统一创造用户需求 企业将以高增值下的高增长实现永续发展 2.2 OEC的三个构成体系 2.2.1 目标体系 1、目标制定的原则 ·比较分析的原则 纵向：与去年同期水平、去年最高月水平、 上月水平比较； 横向：与同行业水平、国际先进水平比较 不断优化的原则 木桶理论 2.2.1 目标体系 2.2.2 日清体系 1、日清的原则： 日事日毕，日清日高 2、日清的方法： 当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主，组织清理为辅 3、日清的记录： 日清表 电子三E卡 2.2.3 激励机制 1、即时激励 2、三公原则 坚持公开、公平、公正的原则 3、激励办法 三工并存、动态转换 员工的升迁途径 员工名字命名的发明激励 3、海尔对员工的希望和要求 3.1应知 知目标、知市场、知途径、知信息 3.2应会 会日清、会经营、会创新 3.3应做 做正确的事和正确的做事、做SBU 3.4应有 有目标、有资源、有平台 4.3 个人增值在哪里？ 传统上，在各个不同的工贸任产品经理的人都称为“产品经理”，工资考核办法都是：工资额度*计划完成率。 现在创新的做法应当是： 首先，根据市场规模大小、难度不同划定为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类工贸，每类工贸工资额度不同，拉开了距离，如青海、上海按原办法都为产品经理，一个月计划220万，一个月计划为2000万。但现在，青海定为Ⅲ类工贸，上海为Ⅰ类工贸，其工资额度分别是3800元、6000元。 其次，在各自岗位上只有连续三个月以上100%完成刚性目标的人才能称得上为经理，否则，每季度将根据完成率不同将被降为副经理、经理助理，甚至从Ⅰ类至Ⅱ类、从Ⅱ类至Ⅲ类，其工资额度将随之浮动。当然，完成好的可从助理、副经理升上来，还有可能从Ⅲ类升为Ⅱ类，从Ⅱ类升为Ⅰ类。 如合肥工贸产品经理从Ⅱ类升为Ⅰ类，工资从5000元升为6000元。 创业初期，海尔提倡“人人都管事，事事有人管”，在网络经济时代，为了发挥员工的自主创新能力，海尔把这个理念改为“人人都经营，事事都创新。” SBU收入＝劳动力价格－损失＋增值提成 干好了拿工钱，干坏了赔料钱，干增值了拿提成 只有用户的签字才有效，上级是用户 应收帐款信息 下 线 产 品 买进 卖出 产品经理 SBU 直销员 SBU 用户 信息 回款（闭环） 闭环是指定单信息流程的闭环 库存信息 SBU经营模型图 产品经理的激励机制 买进 卖出 库存信息 信息 应收帐款 信息 用户需求信息 生产线 下线成 品扫描 发货 经理 SBU 运货 经理 SBU 工贸定单下达SBU 回款 定义 买进：生产线下线扫描信息 卖出：发货装车扫描信息 回款：到达工贸定单下达SBU(产品经理SBU)信息 库存：应卖未卖差异信息 应收帐款：应回未回差异信息 不良品：1.入库或装车过程中发生破损及在入库时应发现但未发现的质量缺陷价值 2.其他未追溯到位的货损货缺信息价值 发货经理三主经营流程图 案例 自以为是 ◆我们现在已比别人要好了，出点问题是不可能避免的； ◆部下已做好了，现在没有问题了； ◆这件事我已通报了处罚了，问题就肯定解决了； ◆这个事是×××提供的，他是我部门专门负责此事的人，数据肯定不会错； 工作中的借口 ◆我已经给部下安排了； ◆我现在非常忙，无时间去管这事； ◆这个问题是×××负责，我不清楚； ◆这个问题部下已经向我汇报了； ◆现成制度规定是这样，我只能这样做； 安排了≠听明白了≠记住了≠懂了≠认同了 ≠做了≠做对了≠习惯了≠落实到体系上了 ≠做好了≠成为SBU 4.4 应警示和避免的问题 5.1 自己应该怎样尽快转换角色? 5.2 自己怎样能够想干、会干? 5.3 自己怎样能创新干? 5、新员工应该思考的三个问题 德鲁克：管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其成果不在于逻辑而在于验证！ 致力于为海尔品牌增色的新海尔人，让我们一起努力，因为中国不能没有品牌，世界不能没有中国，民族不能没有自主品牌！ 千里之行，始于足下，国际品牌始于日清 * 海尔愿景与基础 * 海尔集团公司 * 1、海尔的定位和目标 2、海尔的管理基础－－OEC管理法 3、海尔对员工的希望和要求