海尔集团公司实施人单合一双赢模式经验.docx

自2012年开始，中国质量协会受工业和信息化部委托，启动了企业“质量标杆”推选活动。这项活动开展至今，百余项全国“质量标杆”得到了确定。从本期起，我们将陆续介绍这些质量标杆的管理经验与实践，同广大企业分享；同时，我们也希望能有更多企业成为其所在行业的标杆。——编者海尔集团公司实施人单合一双赢模式经验一、人单合一双赢模式的提出2000年前后，海尔在从多元化战略 向国际化战略过渡的阶段，国际市场规模不断增大引发的竞争所带来的日益严层面的颠覆。首先从狭义质量的层面，是从保修期到保证期，这是网络化质量必要条件，而保证期的前提是基础质量体系的保证。其次从广义质量的层面，从事后满意到全流程的个性化体验，现赢”是适应了时代的发展应运而生。二、人单合一双赢内容及特征1.人单合一双赢的概念。重的库存问题、生产成本问题和质量管在借助云平台用户主动参与，从事先交“人”即为员工，“单”即是市理等问题。“人单合一”模式是精益生互设计到制造、销售、送达、使用每一场目标，并不仅是狭义的订单，而是广产的新发展反映了精益生产的零库存、个节点及对环境、社会有价值都要用户义的用户需求。“人单合一”即让员工低成本和快速反应的特征，不仅可以消最佳体验，这是网络化质量充分条件。与用户融为一体。而“双赢”则体现为除原材料库存，也可以消除产成品库目前，海尔正探索实践的互联网时代对员工在为用户创造价值的同时体现出自存，而且有助于降低废品成本，以此来内变革、对外交互的新模式，就是基身的价值。员工成为了自主创新的主获得在国际市场竞争中的优势。于海尔人单合一双赢模式下的网络化体，由此形成了企业与员工之间关系的从20世纪初至今，质量在不断发360°用户交互体验模式。一个新格局。即由原来员工听企业的，展分别经历了质量检验、统计质量控2000年，首席执行官张瑞敏在海现在变成员工听用户的、企业听员工的制、全面质量管理三个阶段。质量概念尔报内刊中提出了3个观点：（1）在由为用户创新的方案。的演化也从“符合标准”到“达到顾客网络搭建的全球竞争平台上，企业的优人单合一双赢模式改变了员工和要求”，再到“满足相关方利益”的诉劣势被无情地放大；（2）拿到上网的管理者的角色——从原来被动接受组织求，到现在质量管理也就相应的从组织入场券是参与新经济的最起码的条件，的指令到每个人都是自己CEO的经营建立质量体系并使之有效运作，发展到管理混乱的企业上了网只能更加混乱；者，并组成直面市场的自组织即自主经对复杂质量系统的经营及引导企业追求（3）创新是互联网经济的核心，而人营体（简称“自经体”），员工可以自卓越运营层面。是保证创新的决定性因素，人人都应成创新、自驱动、自运转，在复杂多变的在传统质量创新的基础上，海尔积为创新的主体。市场竞争中，以变制变，变中求胜。同极探索网络化质量模式转型升级，满足为此，这十年来，海尔潜心互联时，用户和企业之间信息不对称关系的网络化用户动态个性化需求。质量永远网时代的流程再造，探索适应这个时代主动权易主，信息不对称的主动权从是由用户定义的，网络化质量带来两个的商业模式和管理模式，“人单合一双原来的企业掌握变为消费者掌握；管理者则从“下指令者”变为“资源提供者”。2.实施人单合一双赢的条件。人单合一双赢模式适应了互联网时 代的要求，它与传统管理模式本质的区别是：传统管理模式是以企业为中心制定的，人单合一双赢模式是以用户为中心制定的。因此，实施人单合一必须具备以下条件：（1）“人单合一”模式是一种创 新的管理模式，企业员工必须做到全员观念创新，树立“一切满足市场实际需求的经营，才是真正经营”的观念。（2）坚持以市场为目标的流程再 造，将设计定单、直发产品和回收货款组成一个闭环。由于“人单合一”，所以对市场需求反映迅速；由于“直销直发”，产品个性十足，成本较低；由于“正现金流”，企业充满活力。（3）重视差别化管理。差别化管 理就是企业创新力的管理能力。注重差别化管理就是强调每个职位的创新。（4）提倡软竞争力，即重视推进 直销团队式企业文化建设，而这种企业文化可以最大程度地调动员工的工作积极性。3．人单合一双赢模式下的组织创 新和机制创新。在组织方面，海尔探索的是把组织 压扁，把上下层级的正三角倒过来变成 倒三角——员工从听命领导转变为员工 和领导一起听命于用户；领导从给员工 下指令转变成为了满足用户需求为员工 提供资源。员工和领导都由倒三角的组 织指向了为用户创造价值的同一目标。 再往前走了一步，变成了一个扁平 化的网状组织。网状组织最主要的是把系，把合作方变成一个合作的关系，让用户也参与到设计之中，变成一个真正的以海尔自经体为基本细胞的一个并联平台的“生态圈”。其中最重要的是自主经营体。自组织主要有两个要素，第一个要素是引进负熵，就是变成一个开放的体系，完全引进各方面的最优秀的资源，即按