海问——中外运收购苏州高新物流中心整合方案设计.ppt

2002－04－22 2002-04-22  中外运收购苏州高新 物流中心整合方案设计(机 密) 北京海问投资咨询有限责任公司 目 录 一 项目概况 一 项目概况 相关各方的目标诉求 中外运集团 构建全国范围内的第三方物流体系，完善物流网络，掌控关键资源，使系统平稳有效的运行 优化资源配制，实现产业结构的调整和升级 提升网络价值，为今后的资本运作奠定基础 中外运江苏公司 占领苏州市场，扩大市场份额，保持竞争优势 建立区域物流节点，提升区域各公司之间的协同效应 获得区域性的垄断资源，支持相关业务的开展 中外运苏州公司 改善公司运作的硬件条件，扩大仓储能力 获得地方政府的优惠政策，改善竞争环境 获得潜在客户的相关信息，提高相关业务的竞争能力 苏州高新股份公司 提升管理水平，改善物流中心的运营状况 改造非主营业务，盘活存量资产 为实现苏州高新集团的战略目标奠定基础 一 项目概况 问题：物流中心的发展具有哪些有影响的资源？ 通过分析项目相关者的资源优势、市场竞争地位和各自战略意图，了解物流中心所面临的机会和挑战 目 录 二 项目背景分析 二 项目背景分析 中国的物流市场潜力巨大，市场有待开拓 中国每年的物流费用超过2000亿美元，其中第三方物流(3PL)仅占物流市场的2% 物流时间，物流费用和物流效益是衡量物流效率的三个指标 成品的库存时间，在发达国家一般是20天，而我们国家是40天 从物流成本与物流价格的比来看，英国平均是14.8%，美国为10-32%，中国则达到30-40% 物流平均成本占GDP，美、日、英等发达国家基本上在10%左右，而我国为16.9% 二 项目背景分析 二 项目背景分析 运输 公路运输 零担运输 整车运输 海运 空运 铁路运输 多式联运 二 项目背景分析 二 项目背景分析 运作模式 采取总公司与分公司体制，采取总部集权式物流运作，实行业务垂直管理，实际上就是一体化经营管理模式（只有一个指挥中心，其他都是操作点） 现代物流需要一个统一的指挥中心、多个操作中心的运作模式 真正的现代物流必须是一个指挥中心、一个利润中心，企业的组织、框架、体制等形式都要与一个中心相符。一方面，要求分部坚决服从总部，总部对分部有高度的控制力，分部在作业上作到专业化、流程标准化。另一方面，总部必须具有强大的指挥、设计能力、对市场把握的高度准确性和控制风险的能力。要作到这一点，离不开对市场的迅速反应能力，必须以实现信息化、网络化做保证 二 项目背景分析 赢利模式 非资产型物流公司的盈利能力强于资产型物流公司，而且具有竞争力的业务核心是供应链管理。物流设计、控制、组织、协调能力是竞争基础 竞争手段 高度重视物流解决方案设计 服务操作上严格执行统一的服务标准 坚持严格的质量管理制度 信息技术和信息网络贯穿物流整个服务过程 通过整合或并购，进军多种运输业务，提高利润 重新整合业务流程，实现资源最优化配置 提供优质及个性化服务 形成较大的营运规模，建立有效的地区覆盖 管理层的指挥能力、控制能力强 建立高水准的综合技术、财务资源和经营策略 二 项目背景分析 二 项目背景分析 江苏的整体经济实力在国内居于领先地位 比邻上海，地处华东经济圈，江苏拥有良好的经济环境 江苏省经济发展迅速，2001年经济增长10.2%，高于全国平均水平2.9个百分点 二 项目背景分析 全年新批外商投资企业3581个，同比增加936个 总投资在千万美元以上的项目达549个 超亿美元的项目13个 全年新签利用外资协议金额151.1亿美元，增长42.2%。 实际利用外资总额73.5亿美元 外商直接投资71.2亿美元，增长10.9% 对外借款2.0亿美元，增长19.3%。 全年80家国家级、省级开发区进出口总额239.4亿美元，其中出口116.5亿美元 新批外商投资企业1428个，增长39.7% 合同外资金额124.2亿美元，增长77.7%； 二 项目背景分析 物流行业发展迅速，在江苏经济当中的重要性越来越强 江苏省已提升物流产业定位，将建设南京物流区域、徐州物流区域、苏锡常通物流区域三大物流区域，构筑现代化物流服务体系 二 项目背景分析 苏州经济在高平台、低波动、较高速度的轨道上运行 经济总量创新纪录，经济结构得到优化 2001年实现国内生产总值1760亿元，人均GDP超过3万元 实现财政收入208.95亿元，居全省第一，同比增长32.0% 完成地方财政收入111.57亿元，增长35.0% 2001年实现进出口总额达到236.62亿美元，同比增长17.9% 出口总额123.07亿美元，增长17.4% 出口总额占GDP的