物流渠道管理.ppt

渠道管理 四天培训研讨会总体结构 关键议题 要在中国取得成功，必须有效应对销售和分销挑战 1989-96年宝洁在华销售 宝洁在华成功的要诀 – 销售渠道管理 宝洁的销售结构 运输 宝洁依靠“影子管理”实现密切监督，并对经销商进行有效管理 宝洁在华的成长过程 1988-90 关键议题 从战略环境开始 公司战略对渠道选择的影响 不同的经营商适用于不同的战略 办公用品渠道 渠道管理框架 渠道的结构有四种主要类型 渠道的结构有四种主要类型 – 公司举例 海尔采取直销的方式 格力通过与各地的大型批发商建立合资企业缩短了分销渠道 摩托罗拉通过9家一级经销商，实行专卖分销 爱立信通过5家一级经销商进行分销 IBM正在推行扁平式渠道结构，并向二、三级城市扩展 美的在中国建立了广泛的销售网络 康佳通过独立的销售子公司管理零售商 科龙对不同产品采用不同的渠道结构 评估渠道表现 衡量渠道表现 新技术使消费品销售渠道数量大增 按渠道划分的业绩表现数据 4..决定渠道所提供的总价值（价值=表现X重要性） 建立业绩标准 业绩跟踪与衡量体系 在华企业应收帐款管理的最佳典范 对渠道影响力量的来源 相对重要性 所占销售/利润份额 对于公司整体分销的重要性 渠道没有卖本公司产品时能否对其惩罚 渠道的控制与反控制之战主要决定于品牌优势和用户接触界面 强大的品牌 独特性/差异性 大量最终用户需求 产品规模优势导致： 成本优势 竞争优势 营销进一步强化品牌收集信息的资源 法律对在哪里、怎样营销产品提供了权力保障 良好渠道战略对照表 渠道管理框架 理顺旧渠道 行业赢利模式在变化，如 利润率降低 新渠道更为高效、低成本 处理好新旧渠道的冲突 渠道管理框架 改善渠道绩效的方法 方法 关键议题 五大趋势推动B2B重新调整销售/渠道模式 评估“五大趋势” 影响小 销售技术成熟 技术 传统的销售模式不足以适合不同类型的销售 销售/渠道模式重整的四步流程 建立更有效的可扩展的销售模式 确定关键销售成功因素（KSSF） 战略供应商 与竞争产品的整合 多接触 根据销售类型和销售流程中的步骤缩小资源选择范围 一旦缩小选择范围，严格制定模型，优化资源分配 确定并建设一个共同的能力基础设施，实现一个可扩展的销售模式 Haier adopt direct sales method to know market demand and strengthen channel control by skipping wholesale channel Kelon uses flat distribution system with only one-tier distributors 评估频率 每月、每季度 每月、每季度 每季度 每季度 每季度 每季度 每季度 经销商的名称 评估标准 拜访频率 业绩指标 商品覆盖率 价格控制 区域控制 服务质量 其他：促销管理 权重 评估标准 良好(3) 一般(2) 良好(3) 判断基础 分数1-3 80-100% 80-100% 80-100% 完全符合标准价格 没有人投诉超区域的倾销行为 80-100%满意 好 总分 60-80% 60-80% 60-80% 90%符合标准价格或更多 投诉?2次 60-80%满意 中 分销商销售代表(签名) ?60% ?60% ?60% 90%符合标准价格或更少 投诉?2次 60-80%满意 差 零售点的订单表 分销商销售代表记录 营运部统计 零售点的订单表 企管部研究报告 分销商销售代表调查 分销商销售代表调查 分销商销售代表调查 分销商销售代表调查 分销商销售代表的决定和记录 主管批准 100% 二级渠道分销商的业绩评估为例 作法 货到付款 资料来源: AND分析 付款条件 “一手钱一手货” “放帐，现金付款” “前现金，后放帐” “大棒加胡萝卜” 先有6-12个月放帐期，然后货到即付 前6-12个月货到即付，然后30天放帐 30天放帐，早付有奖，拖欠重罚 燕京 例子 百威 P G 龙头企业 市场地位 在细分市场竞争 在需求旺盛的细分市场竞争 主导细分市场 市场强势使其能坚持刻苛条件 无需长期关系 评论 建立长期关系 需经心挑选合作对象 先经心选好对象，然后合作 奖励“良好”行为，迅速消除应收帐款风险 举例 渠道替代的自由度 独特程度 销售赢利性 更换渠道的成本 影响程度 信息可获得程度 威胁的可信度 行使的职能 交易 物流 信息 服务 完成生产 业绩衡量标准 可靠性/一致性 质量 准时 灵活 奖励手段 利润 合同条件 投资要求 影响力来源 影响的环节 企业 渠道