玉柴研究3.ppt

2002-03-15 玉柴的服务与配件销售网络研究 玉柴的服务网络研究 玉柴的配件网络研究 玉柴的服务与配件支持系统机制研究 标杆企业研究目录 标杆企业概述（发展概述、市场环境、简介） 标杆企业的战略、营销战略、服务战略等 标杆企业服务网络构架要点 标杆企业的服务网络运作机制要点 玉柴是国内最大的独立汽车用柴油机生产商，产品主要客户是东风汽车集团，目标是国内最大的车用柴油机生产商 玉柴的产品近年销售增幅加快，销售销售预计2002达到130,000台，今年上半年销售同比增加60%以上 有 90%中型卡车被卖给个体 发动机型号和厂家一般由用户提前指定。 根据代理商反映占有较大比例的新车买主为第一次买车。许多这样的买主是下岗职工他们通常没开过车，也没有维护保养经验。 标杆企业研究目录 标杆企业概述（发展概述、市场环境、简介） 标杆企业的战略、营销战略、服务战略等 标杆企业服务网络构架要点 标杆企业的服务网络运作机制要点 服务战略是营销战略的重要组成部分，是玉柴倾力培养的核心竞争力之一 公司战略 成为中国最大的独立柴油机柴油机生产企业，发展和巩固车用柴油机市场，扩大市场占有，逐步向工程用柴油机等市场渗透。通过发展自身的研发能力及构建完善服务网络提高服务水平来培养核心竞争力 营销战略 树立玉柴柴油机品牌，通过建立专卖制度来统一整机及配件销售渠道和价格，通过建立物流体系和全国各级备品库来满足主机厂及服务和销售用配件需求，通过利用主机厂及其它社会资源建立全国服务网络 服务战略 重视客户服务，将其放到公司培养核心竞争力的一个重要方面来对待。目标是建立一个覆盖全面、反应快捷、客户满意率高的服务网络，籍此提高客户忠诚，树立柴油机服务第一品牌 培育自身技术研发核心能力，积极面对WTO挑战，这一战略将对营销和服务战略产生诸多影响 运用多种途径，获取技术资源，提高技术优势 玉柴依托遍及全国的技术服务网络和延伸到全球的技术获取网络，针对市场需求和全球技术资源导入新理念、新方法，提升技术含量，每年投入的科研经费都在2000万元以上 与日本、德国、荷兰等国外公司合作，研发新产品 与吉大、天大、上大等国内院校合作，打造“高、精、尖”柴油机产品 为尽快实现柴油机的技术进步，玉柴选择了走开放式的多样化的自主发展之路，在2－3年内发展成真正具有现代柴油机研发能力的技术中心----王建明 标杆企业研究目录 标杆企业概述（发展概述、市场环境、简介） 标杆企业的战略、营销战略、服务战略等 标杆企业服务网络构架要点 标杆企业的服务网络运作机制要点 标杆企业研究目录 标杆企业概述（发展概述、市场环境、简介） 标杆企业的战略、营销战略、服务战略等 标杆企业服务网络构架要点 标杆企业的服务网络运作机制要点 从选择服务商开始，做好控制工作，并采用多种措施，帮助服务商赚钱，促进他们更好地服务 玉柴服务和配件体系的成功运营正在成为它的核心优势，很大提升了玉柴的竞争能力，为参与各方带来了价值 驱动因素 控制措施及目的 新服务商铺货3-5万元 选择信用度高的服务商，可以减少作用损失，降低控制成本，服务商的来源主要是： 大的综合性服务商 东风汽车服务商 10%折扣配件价格和年终返点 年终奖励2000-5000 保修期内服务费比较高 三包期外的配件价差，给服务商一定盈利空间，服务商所得折扣与专卖店基本一致，对服务商销售配件有一定的保护作用 年终返点促进服务商更好服务客户，增加客户忠诚，增加三包外配件销售 根据服务商服务质量评价，给予一定奖励，促进其做好服务工作 品牌支持及其它设备、技术、资料支持 为服务商增加潜在客户 使服务维修成本更低 玉柴研究 标秆企业 服务站选择：服务站不只为玉柴发动机服务，他们也为其它主机厂及柴油机厂商服务，（这些服务站大多数是东风汽车的特约维修站）玉柴与东风汽车无关的特许服务中心目前已超过150个，约占其服务商的1/3。 条件限制：想成为玉柴的服务商必须向其各地办事处提供有关材料，由总部根据客户分布和网络规划确立，没有硬性指标，总部根据服务商提供的材料结合办事处意见发展，现在要求正在逐步提高。 服务网络与配件销售两条线管理 管理结构：总部-办事处-服务商的三级管理结构 网点分布：建立遍布全国的28个办事处、委托技术服务站460个 服务半径：有效缩小服务半径,服务半径小于80公里，确保服务快速高效。紧急服务以玉柴各地办事处为主 配件管理：配件供应与服务终端相互独立，但目前由专卖子公司和办事处混合管理，既有专卖店管理，在没有专卖店的地区由办事处负责管理，有的地区如上海则只有办事处没有专卖店，办事处的专卖职能也还没有开展。但在江苏办事处，这两项职能则都有。 专卖店网络：目前在全国各省市已建立具有独立法人资格的专卖子公司25个，专卖店400多家。1,00