电子渠道发展趋势及电子渠道业务IT支撑系统规划方法.ppt

不同业务不同市场阶段对渠道的定位要求 运营商对不同渠道应该有清晰定位------最大限度满足市场需求和达成市场目标 目前多数运营商支撑电子渠道业务的IT系统现状 如何规划整合电子渠道业务支撑系统？ 如何规划电子渠道业务支撑系统？定义整体战略目标和演进路线 HP NGDC和AIMM给客户带来的价值 未来的电子渠道的业务方向，是要从基础业务向融合业务、新业务上发展，从我们强调的价值链来看，对于未来更具开放性的价值链来讲，电子渠道需要在业务能力提供上充分的适应这种方向 借用电子商务的概念来看，从前我们提供的服务模式相当于B2C，也就是联通作为产品的提供方，将通信产品独立的提供给我们客户。虽然说价值链的下游还有设备厂家等等，但是在产品提供层面联通是独立扮演这样的角色的。那么未来的价值链模式，可能从产品提供，甚至客户的运营都会有联通以外的组织进行参与，那么我们可以把这种模式称之为B2B2C，也有可能是B2B2B。 第一个B就是我们在同一个价值链环节上的合作伙伴，他不同于传统上我们的合作伙伴，比如设备提供商。他以可销售产品的形式同运营商合作，甚至可能会和运营商自身的产品捆绑起来共同销售，双方共同构成一个价值链环节 第二个B代表是联通，联通公司将自身的产品和合作伙伴提供的产品，共同包装成面向客户的商品，并提供给客户一致性的，透明的服务和管理。相当于内容与服务集成的概念，同时还包括客户运营与业务门户 第三个B或C，代表联通提供服务的consumer，可能是个人客户也可能是企业客户 广义一点的理解，第一个B也是只联通，各个省份公司可以个性化的推出自己的业务，来放在联通整体的服务平台中提供给客户 那么这样一种B2B2C或者B2B2B的商业模式下，要求每一个价值链环节之间，要有更松的耦合关系，这样才能保证整个商业模式的开放性和弹性。 如何理解电子渠道在这样商业模式下的定位呢？我们把电子渠道从价值链的角度分成2个层次，首先的层次是作为面向客户的界面，提供针对不同来源的业务和产品一体化的运营能力。第二个层次是，面向产品方面提供产品提供、产品管理的能力。只有将这两个层次分开，才能保证这种商业模式的开放性。 这种能力的分离，可以体现在很多层面，比如在业务办理或者商品销售上，要把客户请求和产品订单相分离，形成松耦合的关系；又比如将产品的管理和集成服务管理相分开，这样既可以统一的面向服务，又可以支持产品的灵活供应 设计要点： 分别建立面向合作伙伴，省市公司、集团电子渠道的用户视图； 对业务受理能够进行端到端的流程和状态管理，并能够对服务质量进行监控 确保客户在不同渠道能够获得一致的服务内容 提供省市个性化的营销能力，并能够对营销活动进行全生命周期的支撑 建立集中的决策分析能力，并为不同用户提供数据视图 建立Party同Customer，以及Product同Service的映射管理能力，以适应客户群和融合业务的支撑 建立业务流程管理能力，以承载跨渠道协同的业务流程 建立对故障投诉处理以及信息发布审批响应的工单管理能力 建立统一的客户行为收集与分析能力 增加对宽带及固网业务的支撑能力 建立客户群社区能力增加客户粘性 建立不同接触媒介，统一的客户反馈管理能力 产品提供和客户提供的分离，从价值链角度， 不同的接入途径，提供请求和订单的分离，提供更灵活的支持 对不同的角色的支持，独立其业务流程，如对合作伙伴有独立的管理门户 考虑融合业务，增值业务的增加，要有统一的服务管理能力来面向客户的服务 第三个阶段，可适应阶段，主要以业务为中心，IT 成为支持业务流程的服务；平衡多源化和业务等级管理；虚拟化从技术资源扩大到服务的其他资源治理层面，通过采购与合作等方式对外部资源的更良好利用，形同自身资源。IT成为完全的公用设施，实现如同电力网格一般自动按需供应，拥有灵活的计费方式。IT标准化体系全面建立；企业级的项目管控体系建成；在组织上，重视业务和IT结合的战略治理及规划职能，重视创新职能，以IT推动业务发展，IT成为业务伙伴；对资源控制根据业务发展有提前预期，基本消除人员的单点故障，人员被要求提高业务技能和业务水平。 The axes represent the extremes: Transformation: “doing things differently”: example: recoding your application using object oriented programming. While there may be a vague assumption or promise that the new way is “better”, it is really about evangelizing a new concept or a