主管如何管.ppt

1211 1211 1211 1211 1211 1211 1211 应对下属犯错的处理流程 不明示，不告知， 处罚随意，导致训 导不公正 不问动机、方法、 结果、来源，便指 责犯错的员工 犯错与训导的间 隔拖延时间过长 因人行事，而 不向团队解释 针对人用“自私自 利”“不负责任” 等词 喜欢旧事重提 行动点一 事前警告 行动点二 确定可控性 行动点三 迅速反应 行动点四 行驶权力一致性 行动点五 对事不对人 行动点六 忘掉这个事情 明示违反规章制度 和行为准则将受的 惩罚 确定错误是 员工可控的 及时训导 若因人行事，也要 向团队作出解释 就事论事 像以前一样 对待下属 错误的行为 流程 正确的行为 下属犯错的预防与处理 应对下属不敬态度的管理范式 行动点一：端正认真的气氛 行动点二：禁止狂野行为 行动点三：对不敬者谈心沟通 树立良好的 部门风气 为 旧 情 做 好 铺 垫 彼 此 欣 赏 有 必 要 绝 不 在 公 开 场 合 纠 正 原则 释 意 1.做好铺垫 首先主管要谈昔日的友情，回忆一下那些从前在一起的快乐，并坦白自己凭着这些旧有的情义，一定会为部门多争取利益。 2.合作的必要 主管要告诉他，与其被一个不认识的人管理，不如让老朋友当主管。但前提是，相互间必须合作，彼此欣赏；否则，大家都不好过。 3.避免会议解决 千万不要就“敬不敬”的问题召开专项治理会议。不开会的时候谈，是朋友谈心；开会谈，下属对号入座就会误会你是针对自己。问题没解决，又增加一层隔阂。 管理不听号令有实力的下属 黄金法则：以自己希望他人对待自己的方式对待他人。 白金法则：以他人希望对待自己的方式对待他人。 行动点一 判断价值 行动点二 缩小工作区域 行动点三 新人跟随，缓慢切换 行动点四 雪藏三宝 业 绩 管 理 转岗 “升迁” 鞭打快牛 数据说话 双核心运作 员 工 竞 争 不理睬 不接见 不重视 管理制肘团队合力的“刺头” 策略点一 软硬兼施 策略点二 明升暗降 策略点三 建立制度 策略点四 寻找替代者 罚 面谈指正 公开批评 照章惩罚 奖 上内部媒体 经验分享 业绩奖励 业务移交，为其提 供单兵作战的岗位 破坏团队合力严 重者，必须辞退 提高规范性，杜绝 奖惩上的出尔反尔 【应对破坏团队合作的“刺头”管理范式】 应对员工的牢骚与怨气 策略一：缓兵之计，冰镇法 策略二：辩证看待，两分法 策略三：反弹琵琶，激将法 策略四：以公为重，摊牌法 策略五：公开解答，定论法 策略六：组织牢骚，输导法 ………………… ………………… ………………… ………………… ………………… ………………… 缓冲矛盾，赢得时间去了解真实情况。 帮助员工全面地分析问题，正确人时自己， 对待他人。 有目的地用反话刺激对方，使对方从自我 压抑中解脱出来，代之以上进心、荣誉感。 私欲极强的下属，可以让他当众说出他到 底怨在何处，这样可以促其克制私欲。 就是在公开大会上明确地对一些问题予以 答复，告诉员工接受既成事实，克服牢骚。 有目的地组织一些交流会，让员工有机会 在公开场合痛快地牢骚一番，效果不错。 独行侠员工的管理范式 策略点一 目标定高 策略点二 设限指导 策略点三 纠正观念 策略点四 不可委以重任 特立独行的员工 热爱挑战，具有较高 的创新精神和独立意 识，总认为制度流程 束缚了自己的手脚， 总是用独行侠的行为 方式游离于管理的监 控之外。对他们而言， 没有刺激就没有动力。 凡事不守规矩， 总想以奇制胜，其 实他只想给员工一 个惊喜。如果证明其 出发点是好的，主管 只需给他一个做事的 底线，明确声明不许 超越这个底线就可以 了。 其性格来源于“以 自我为中心”。应明 确告诉他，即使独断 独行取得了不凡的业 绩，其行为也必须符 合组织的规章、制度 流程，只有这样才能 少碰钉子。同时，应 该让他知道在工作中 多做“请示”的必要。 独行侠的性格是不 能被委以重任的。不 论你鬼才管理的多么 好，他与同事在互动 上依然会令你颇为棘 手。公司是有一定规 范的，当管理的成本 较高时，还是将其辞 退为上策。 【独行侠员工的管理范式】 去除搬弄是非的聊天风气 行动点一 知晓引爆聊天的六大原因 行动点二 两个出发点 行动点三 提高自身“管整调”能力 行动点四 正视聊天的良性作用 工作量少 正常梳理 兴奋 工作不顺 疲劳 松懈 曲 能 有 成 目 标 挂 钩 时 间 内 容 检 查 考 核 杜绝谗言 防止分裂 应对上司问罪的原则 1.如果你不主动承认错误，老板也可 能不兴师问罪，有两个原因： ◆一个是上司在给你时间，要你自己 出来承认错误。 ◆另外一个是已经准备对你“动手” 了，正在找合适的人，所以暂时不对 你下手。你直接承认了