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企业人员素质测评实例 想一想 1.企业招聘的流程是什么？ 2.人员素质测评在招聘中处于什么位置？ 3.谁来做招聘？谁来做人员素质测评？ 4.人员素质测评的一般步骤？ 人力资源规划 人力资源需求 岗位说明书 岗位分析 招聘计划 时间 岗位及人数 任职资格 招聘活动 渠道 发布信息 接受申请 甄选/选拔 初步筛选 笔试/面试 其他测试 录用 做出决策 发出通知 评估 思路/程序/方法 效率/效益等 招 聘 流 程 招聘与选拔在直线和职能部门之间的职责划分 ? 部门主管人员（直线人员）的活动 人力资源管理专业人员的活动 招聘与选拔职责 ?列出特定工作岗位的职责要求，以便协助进行工作分析 ?向人力资源管理解释对未来雇员的要求以及所要雇佣的人员类型 ?描述出工作对人员素质的要求，以便人力资源管理人员能够设计出适当的甄选和测试方案 ?同候选人进行面谈，作出最后的甄选决策 ?在部门主管人员所提供资料的基础上编写工作描述和工作说明书 ?制定出雇员晋升人事计划 ?开发潜在合格求职者来源并开展招聘活动，力争为组织聚集到一批高质量的求职者 ?对候选人进行初步面试、筛选，然后将可用者推荐给部门主管人员去考虑 合格招聘人员的基本要求 良好的个性品质和修养 具备相关的专业知识 丰富的实践经验 良好的自我认识能力 善于把握人际关系 熟练运用各种面试技巧和人员测评方法 有效控制招聘各个过程环节 公正客观评价应聘人员 招聘团队组建的原则： 知识互补：不同知识结构取长补短，互为补充，丰富招聘团队整体的知识深度和广度，易于对不同知识结构的人员进行考评。 能力互补：招聘团队要为企业招聘各个岗位的员工，如果招聘团队中有的人懂生产、有的人精通销售、有的人了解办公室工作，各种不同能力的人组合在一起，则便于招聘企业各个不同岗位的员工。 气质互补：不同的招聘者具有不同的心理特征和气质，将不同气质的考评者组合在一起，可消除招聘工作中由于某一种气质类型员工的心理偏差或者成见而造成的误差。 性别互补：不同的性有不同的长处，而且性别互补可以避免招聘过程中的性别歧视或性别优势，有利于正确地评价人才。 年龄互补：年龄的差别体现了精力、知识、经验、处理问题的方式、思维方式等方面的差别。因此，不同年龄的招聘者组合在一起，更能客观地对不同年龄阶段的应聘者进行正确的分析，把招聘的工作完成得更好。 素质测评的过程 确定测评的目的和内容 确定测评的基本形式和测量工具 测评的实施与数据采集 分析测评结果 根据分析作出决策或对决策的建议 跟踪检验和反馈 目的：选拔，配置，开发，诊断 内容：素质测评指标体系 初步筛选 心理测验 面试 评价中心 明确测评的客体与目的 确定测评的项目 筛选和表述测评指标，制定适当的标志和标度 确定测评权重 规定测评指标的计量方法 试测并完善测评指标体系 测评指标从哪儿来？ 工作分析 胜任力特征 心理测验的种类与形式 认知 性向：一般能力测验 特殊能力测验 品性 兴趣（霍兰德职业兴趣测验） 性格（卡特尔16因素测验） 根据测评的内容 面试 面试的准备？ 面试的实施？ 面试官的技巧？ 面试资料的准备： 面试维度、面试提纲、面试评价表 面试环境的布置 提问 观察 倾听 记录 面试的流程 预备阶段 引入阶段 结束阶段 正题阶段 扫尾阶段 建立良好的面试氛围。 介绍公司情况及职位需求。 对面试对象评价考察。 回答问题，解决分歧。 多以社交话题为主，帮助应聘人消除紧张戒备心理，建立和谐、轻松、友好氛围。 围绕应聘人的履历情况提出问题，逐步引出面试正题。同时主考官开始对应聘者进行实质性评价。 面试过程中最重要的一环。通过不同的话题从不同侧面了解应聘者的心理特点、工作动机、能力、素质等。这部分主要包括：（1）确认对象背景资料；（2）评估对象的教育专长和工作成就；（3）考察对象的个性行为特征（如面部表情、身体动作）（4）推断与职位的相符程度 面试尾声阶段，主考官可以提一些更尖锐、敏感的问题，以更深入了解应聘人，但要尊重 给应征者留下自由提问时间，结束要自然。 评价中心的主要形式 测评方法 使用比例 比较复杂的 比较简单的 角色游戏 25% 文件筐 81% 小组任务 未调查 小组讨论 分配角色 44% 未分配角色 59% 演讲 46% 案例分析 73% 搜寻事实 38% 模拟面谈 47% 人员素质测评工具与方法的选择 根据不同管理目的的方法选择 用于招聘甄选的方法选择 用于晋升选拔的方法选择 用于培训的方法选择 用于考核的方法选择 针对岗位职责的测评方法选择 用于一般员工的测评方法选择 用于中层管理人员的测评方法选择 用于高层管理人员的测评方法选择 用于不同岗位系列的测评方