4R业务流程.doc

姜汝祥博士 《锡恩业务流程4R管理模式》 ——中国唯一的业务管理操作方案 ●　为什么许多看起来是必胜无颖的决定，一执行就这走样，只能眼睁睁看着市场机会一个接一个地溜走？ ●　为什么许多企业刚刚做到一两千，就出现了大企业病：再好的决策，也执行不下去？ ——缺乏有针对性的经营预算计划，依靠感觉打仗而不是靠头脑打仗； ——缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠感觉用人而不是靠业绩用人； ——缺乏对经营过程的制度化管理，依靠感觉经营而不是靠科学的管理经营； ——缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。要解决“四个缺乏、四个依靠”，关键在于要从基本的制度与文化入手，建立不信赖于个人的正规化管理系统。 姜汝祥博士带领锡恩顾问团队设计了以一年为一个循环，以流程管理为核心的“业务流程4R管理系统（Operation System）”，保证全体员工在统一的战略、标准的工作程序和业绩管理体系下行动。 业绩目标 　　　 　　 ●　R1（Ready）—经营预算计划：所有企业都要做经营计划和预算，但大多数没有一套制定计划的流程和模板。结果“计划”成了不能执行的“假计划”，“做计划”成了跟老板玩数字游戏；R1部分指导企业如何正确地将战略规划变成可执行的计划并层层分解，落实到部门与关键行动措施上。 ●　R2（Responsibility）—岗位职责：岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任甚至吵架。R2部分通过职务说明书把岗位职责澄清并固定下来，进行角色定位，通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套 衡量员工工作情况的业绩标准。 ●　R3（Review）——业绩跟踪：如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是“假”计划——流于形式，不能实施。R3部分以事实和数据为基础，对相关负责人的业绩进行定期质询，同时提出改进方案，以保证年终经营目标的实现。 ●　R4（Result）——绩效考核：如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，由势必效率低下。R4部分通过业绩矩阵进行区分，真正做到能者上、劣者汰。 用制度和流程彻底解决执行难题 业务主体 内 容 工 具 关键成果 R1－计划预算系统将战略规划变成可执行的行动计划 制定年度经营/预算计划，并层层分解到基层业务单元。经营/预算计划除财务指标外，还包括完成预算的关键措施，时间表、负责人 *公司年度计划模板（包括年度目标、生产/销售平衡表，财务预算） *生产/销售部门的详细季度、月度计划分解模板（如销售部门分为销售量、新客户开发、应收帐款余额、库存量四部门） *完成这些计划的主要行动措施，责任人与时间安排模板 经营计划 经营目标 关键行动措施 资源要求与风险分析 财务预算 R2－岗位职责系统为业务岗位进行角色定位并设计绩效目标 对业务工作岗位进行分析，划清岗位权责；根据年度经营/预算计划层层签订责任书 *主要岗位工作职务权限模板 *关键岗位标准模板 *部门岗位设置表 *岗位职责说明书（每个职位的责任、汇报关系、可升迁的位置） *岗位业绩考核指标模板 *经营责任书模板 岗位说明书 关键业绩指标体系 工作责任书 R3－业绩跟踪系统加快速度，进行有效的控制 周期性总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题找出原因，改进行动，优化管理 *业绩跟踪报表体系（计划完成情况的月报、季报，半年报、年报、重大措施的实施情况表，财务分析表） *周期性质询会（会议议程模板，总经理监督表模板） *行动改进系统（包括部门行动措施改进表，个人行动措施改进表，改进监督工作单） 业绩报表 质询会议 行动改进计划 R4－绩效考核系统将个人利益与业绩完全挂钩 根据全年经营/预算的达成情况进行考核 *主要业务指标制定方法模板 *工作责任书制指标模板 *人力资源业绩矩阵模板 *短期激励体系 *长期激励体系 绩效评估方法 不同序列员工的收入组合 业绩矩阵 姜汝祥博士 ◇ 北京锡恩管理顾问公司总裁 ◇ TCL、万科、格兰仕总裁顾问 ◇ 联想董事会主席柳传志、TCL董事长李东生、万科董事长王石、格兰仕CEO梁昭贤一致推重的实战型管理咨询专家 ◇ 授课费比哈佛教授还高的中国管理专家 ◇ 美国《财富》唯一特约中国战略专家撰稿人 ◇ 被业界誉为“中国的吉姆·柯林斯”，“中国持续增长战略第一人” ◇ 他的著作《差距》被红塔集团作为高层人手一册的参考书 姜汝祥博士曾任摩托罗拉产品市场经理和战略规划经理。目前，他的《持续增长模式操作方案》已经进入雅戈尔、华为、中化等公司核心管理的案头。 2003年9月26日，万科成立16周年，姜博士应邀赴成科总部讲授《持续增长模式》战略课程。万科总经理郁亮以及全国分公司总经理全部参加培训。 姜博士应上海万科董