企业开展管理诊断思路10.pdf

企业开展管理诊断思路 关键思考点  管理咨询诊断的任务是什么？  管理咨询的基本思维框架与假设系统？  为什么咨询要以诊断为基础，以问题为导向？  管理咨询诊断为何要进行基于战略的一体化系统 思考？如何完成这种思考？  管理咨询诊断要采用什么样的工具与方法？  咨询诊断报告如何撰写？  咨询诊断报告与解决方案。 管理咨询诊断功能  为解决问题的方法提供信息依据  使客户对变革及咨询需求更加强烈  让客户共同参与研讨问题，有助于为客户采用 未来问题解决方案提供适应性的准备。员工参 与使其增强了对问题的感知力  诊断的过程是一个学习过程，是咨询师与企业 管理者共同交流激发思维分享信息的过程 管理咨询诊断的任务 管理咨询诊断是咨询工作的第二个阶段，其主要任 务表现在：  深入而细致的分析客户面临的问题和咨询项目追 求的目的；  识别引起和影响问题的因素和要点；  为找到解决问题的方法准备必要的信息； （在麦肯锡中，为验证解决问题的假设收集信息） 管理咨询诊断的思维方式  从问题入手，以解决问题为导向（基点）  基于战略的系统思考（前瞻性与系统性）  以事实为依据，以假设为前提（现实性与理论性） 解决问题的目的  咨询师选择的中心目的应该反映： 企业的价值主张与企业目标追求，及企业的关键业绩 评价标准。（如：财务标准、客户服务标准、学习与 成长的标准等）  不能满足这些标准的、小的、有限的和价值不大的目 的将被排除在外。  过于广泛的、遥远的、有风险的、成本高的和不现实 的目的也将被排除在外。 诊断是以问题为导向的，整个诊断的内容就 围绕问题进行：  --问题的本质  --问题出现的原因  --其他重要的相关问题  --客户解决问题的资源与能力 问题的本质 问题不会永远是问题—— 有时候，一个商业问题会摆到你的办公桌上 让你去解决。问题相当清楚。但不管你要冲向哪 个方向，在此之前，请你确保自己正在解决的是 正确的问题——也可能他并不是先前交给你的那 个问题。 —— 麦肯锡方法》 问题出现的原因  诊断中的一个关键性的任务是认清问题产生的要点和因素。其目 的是理解这个问题，而不是仅仅指出一个或更多的表面错误。  探讨问题的原因是以对问题的初步了解或假设作为开始。形成尽 可能多的假设是有益的，但是不要搞表面推测。  然后，资料的收集和分析将主要集中在这些假设的原因上，并排 除那些与情况不符的假设，同时加入和客户访谈过程中出现的或 来源于其他渠道的新假设。  运用严谨的科学工作方法 (以事实和数据为基础，严格的结构化)。 寻找支持某种假设的资料很困难并不意味应当排除这种假设。  最后，咨询应当能够在与问题有某种方面联系的多种影响因素中 找出真正的原因。 其他重要的相关问题  问题的相关性：任何问题都与其他问题交织在一起，要 找到问题之间的内在逻辑联系。  问题的复杂性：存在促使问题恶化或缓和的，非直接性 的原因。它们能够使问题的解决办法变得困难或容易。  问题的动态性：在解决某个问题的过程中，可能会发现 或产生新的问题。常常在解决原有问题的同时会产生新 的障碍。必须调查并识别出这些联系、潜在的问题和风 险。 客户解决问题的潜力  客户的潜力有几个方面。发现出他（她）是否拥有解决问 题所需的物力、财力和技术专长是十分必要的。否则，咨 询工作必须开发这些潜力并为客户提供必要的帮助。  过去的努力：客户在解决其他问题的变革过程中积累的经 验是什么？就变革而论，客户组织机构的文化是什么？客 户能够行动得多迅速？与待解决问题有关的客户资源中最 可能的发展前景是什么？他（她）能不能动员其他资源？ 为解决这一问题进行过哪些尝试？过去的尝试已经失败了 吗？为什么失败？ 客户解决问题的潜力（续）  态度：人们（不同层次的和不同类型的）如何理解问题？ 他们意识到这个问题并渴望进行变革吗？他们会被促动而 去做特别的努力吗？他们准备冒险吗？是否由于他们遇到 问题时间太久而使他们自己