如何分解KPI指标.ppt

1 如何分解KPI 目录 一. KPI体系建立的方法 二. KPI体系设计的原则 三. 将部门指标分解到岗位的方法 四. KPI指标设计的注意事项 五.KPI考核表包括的内容 六.如何定义KPI 七.如何确定指标目标值 八.计分方法的种类 一、KPI体系建立的方法 1.部门职责分解法 2.流程系统分析法 3.成功因素分析法 4.战略目标分解法 KPI体系建立方法介绍之一:部门职责分解法 KPI体系建立方法二:流程系统分析法 KPI体系建立方法介绍之三:成功因素分析法 客户服务 市场领先 KPI体系建立方法介绍之四 战略目标分解法的基本工作步骤 三.将部门指标分解到岗位的方法 指标结构分析法 DOAM分解法 贡献路径图法 流程关键控制点法 指标结构分解法何分解？ DOAM分解法 DOAM分别代表Direction（行动方向）、Objection（目标）、Action（行动计划）、Measure（衡量标准）。 ； DOAM分解法案例 DOAM分解法——逐层分解的思路 逐 级 分 解 及时供货的分解 DOAM分解法的注意点 D—行动方向基本都按照动宾结构； 下一级的行动方向，对应上一级的行动计划； 下一级的目标就是上一级行动计划的衡量标准； 行动计划最好不要重叠； 行动计划要有侧重点； DOAM分解法的步骤 步骤： 确定行动方向 确定目标 确定行动计划 确定行动计划的衡量指标 确定谁负责哪个指标 贡献路径图法 贡献路径图法—质量部经理的指标分解 指标分解的注意点——指标的意义 每个指标都应该是有意义的，这个意义可以体现为； 针对公司的具体情况的意义； 目的明确，本身具有操作性的意义； 贡献路径图法的操作程序 1、明确上级指标 2、下级识别自己与上级指标是否有关联度； 3.下级自己找自己与上级指标关联的指标； 流程关键控制点法 流程关键控制点法 流程关键控制点法的注意点 工作有发展性工作与维持类工作之分； 发展类工作，需要重点要求； 维持类工作，不出错就可以； 工作性质不同，可能导致发展性工作与维持类工作的比例不同； 四.KPI指标分解指标的注意事项 1.越是高层KPI结果性越强,量化性越高,越是组织中低层的KPI过程性越强,定性与定量偕有 2.权重最高不要超过40%,权重太高,其他很难产生影响力 3.权重最低不要低于5% 4.权重最好设定为5%的倍数,计算方便快捷 5.策略要与公司的行动计划相关；行动计划可能有多种方案，选择最适合的策略，制订指标； 6.每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。 一个完整KPI考核表包括的内容 定义KPI 定义KPI 定义KPI 七.目标的制订 目标值制订的原则: SMART原则； 历史资料积累； 现实情况预测分析； 标竿学习； ； 八.常用的KPI计分方法 1.层差法； 2.减分法 3.比率法； 4.非此即彼法 5.说明法 1.层差法 定义：层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数 例如：人员招聘周期＝用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职的到位时间段。 如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日，招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分 假设计分方法可以分为三种 A：25日以内完成，得15分 B。25－30日内完成，得10分， C；30日以后完成得0分 2.减分法 减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法，在执行指标过程中发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常就得满分。 例如：某公司研发中心承担设计失误和现场技术问题处理投诉两个指标，所占权重都为10% 3.比率法 比率法用指标的实际完成值除以计划值，或标准值，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。 计算公式，A/B*100%*相应的分数，A为实际完成值，B为计划值或者标准值 例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数 如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得分数为招聘计划完成率*20 4.非此即彼法 非此即彼是指结果只有几个可能性，不存在中间状态 例如：信息部负责公司一级流程发布计划达成率 例如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部也许只有7个流程，故信息部所统计每个季度完成的流程数量会很多，所以此指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。 假如是100%完成得10分，没有完成得