宝钢管理模式：宝钢母子公司管控经验研究.doc

宝钢管理模式：宝钢母子公司管控经验研究 1．央企母子公司管控中存在的普遍问题 （1）战略——国企的困惑 （2）财务—全面预算体系缺失 （3）人力资源——如何选派、梯队建设、绩效考核和监控 2．央企母子公司管控问题的由来 3．解决央企母子公司管控问题势在必行 4．国资委对于母子公司管控问题的认识和策略建议 二．宝钢模式介绍 1．宝钢公司介绍 2．宝钢模式产生的背景 3．宝钢模式所取得的成就 三．宝钢模式的三阶段发展 1．第一阶段－高度集中的运营管理模式 （1）高度集中的运营管理模式的特点 （2）高度集中的运营管理模式对宝钢的贡献 （3）高度集中的运营管理模式需要发展的内在逻辑 2．第二阶段－战略设计型管理模式 （1）战略设计型管理模式的特点 （2）战略设计型管理模式对宝钢的贡献 （3）战略设计型管理模式需要发展的内在逻辑 3．第三阶段－“一业特强，适度相关多元化” （1）什么是“一业特强”，宝钢怎样做到“一业特强” （2）什么是“适度相关多元化”，宝钢怎样做到“适度相关多元化” 四．宝钢的财务管理模式 1．宝钢的财务管理模式的特点 （1）以企业价值最大化为导向 （2）以全面预算管理为龙头 （3）以标准成本管理为基础 （4）以现金流量控制为核心的资金集中统一管理 （5）以信息技术为支撑 2．宝钢的财务管理模式符合母子公司管控的要求 五．宝钢扁平化的人力资源管理模式 1．宝钢扁平化的人力资源管理模式的特点 2．宝钢扁平化的人力资源管理模式产生的结果 3．宝钢的人力资源管理模式关于母子公司管控的要求 六．结论－宝钢模式成功的原因和意义 1．优化公司治理 （1）公司治理的含义和要求 （2）完善公司治理的要求 （3）完善公司治理的方法 2．改进管控能力 （1）管控能力的含义 （2）加强管控能力的方法 3．加强风险控制能力 4．宝钢模式具有推广的基础和意义 （1）宝钢模式具有推广的基础 （2）宝钢模式具有推广的意义 ?一．研究背景 　　1．央企母子公司管控中存在的普遍问题 　　（1）战略——国企的困惑 　　每每当我们为集团企业做业务整合咨询，让企业家表述战略趋向是什么时，公司老总总是重复中国第几，世界第几，国企集团尤其如此，总是将排名作为公司的战略。 　　而事实上评价战略，需要建立一个完整的战略评价体系。从组织层面讲，一个国企集团，从母公司，到二级公司，到每个部门，要进行管理的职能定位和重新的界定和划分，以及岗位设计。 　　影响国有企业战略思考的根本问题上在于他们都由中央企业转制而来，过去都隶属于中央部委，执行的是行政部门的计划和命令。而有些国企巨无霸过去本身就是部委，比如工业部，电力部，当这些部委变型为企业的时候，一时难以适应新身份。 　　我们认为，国企集团要设计母子公司管控模式的时候，首先要明确母公司的价值所在，母公司到底可以为子公司提供什么。国企集团母公司的存在价值在于为下属的企业提供有价值的活动。在这个前提下才能确定母公司对子公司的管控模式，以及如何引导集团的战略，使集团公司达到战略协同，使集团利益最大化。 　　（2）财务—全面预算体系缺失 　　在国企里面集团中常常会发生如下的财务问题：一年业务收入是一百多亿国企集团，但是财务报表里面经常是处在盈亏点，问题在哪里呢？ 　　国企集团的老总感觉处处有问题，但不知道如何解决，而事实上解决问题的方法并不复杂。甚至不需要调整绩效、组织结构，只在原有财务制度下做一些成本控制调整，确保预算的可控性和实际可执行性，就可以实现上亿元的利润。 　　而现在情况基本上就是预算管理年初做，下年超过了，没有人管理，年末的时候没有人做分析、评价，没有任何的偏离分析，更谈不上纠偏措施。要建立起全面预算管理的整体结构，不要使预算仅仅沦为一个财务数据，一定要和公司战略统一。将公司年度战略的进行分解，分解到全部责任单元，使得每一个公司，每一个工厂、班组都知道今年自己的任务是什么。 　　我们的主张是，填报预算报表，以细化保证这个体系的产能是达到经营目标，因为产能目标是最关键的，财务目标只是另一种提练。换句话说，预算编制是应该深入到产业经营活动中去，包括预算体系的重新设计。 　　（3）人力资源——如何选派、梯队建设、绩效考核和监控 　　基本上国企还停留在传统的人事管理层面上，是一种被动的，以人的管理为中心，强调“干部”职能的分配的，而不是从企业价值和人力资源创造力开发、以人为本的角度。 　　在国企里面，如果要实现有效的管理，人的管理是第一位的，包括绩效管理和薪酬管理。很多国有集团不要说人力战略资源，甚至连人力资源一般体系也没有，还只是停留在原始的人事管理阶段。一个企业真正做到