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战略规划案例分析 案例一：战略规划案例分析 　　项目背景： 　　这是一家民营公司国内西部最大的建材制造企业之一。在过去近十年，该公司从无到有，从小到大，艰苦创业，走过了一条不平凡道路。特别是近几年来，该公司抓住国内经济高速增长和国外持续需求的机遇，运用高质量低成本的优势，果断扩大生产规模，并率先在国内建立了二十多个分公司，使销售持续高成长，成为国内建材的领导者。近三年来，该公司出口业务仍保持较高速度发展，但国内销售疲软徘徊呈下降趋势。国内市场份额下降，库存积压，经销商信心渐失，公司内部内销产品占总销量比例逐年减少。国内市场地位与其在行业中之声誉极不匹配。 　　扭转国内市场下降趋势，建设健康有力的国内销售管理体系，使国内销售持续成长是公司管理层面临的迫切问题，也是大势管理实施项目的动因。 　　咨询过程： 　　咨询过程首先是帮助客户界定存在的关键问题与机会。为此大势管理作了大量内部访谈和外部客户访谈，并实地进行市场考察，同时对各类数据进行分析。通过市场调查与公司内外部环境的深入分析，大势管理发现该公司内销市场不景气的主要原因是该公司内销部门缺乏清晰的销售战略包括区域战略与渠道战略，也缺乏为实施战略相匹配的销售组织能力，包括必要的功能销售组织与销售人力资源，同时一些具体的销售管理方法陈旧或缺乏，不能适应迅速变化的市场要求。为此大势管理制定了针对性的方案和建议： 　　制定清晰的区域销售战略：通过对该公司的区域市场分析，大势管理建议根据各地不同的市场吸引力与本公司产品在当地的市场竞争力划分公司核心销售区域、重点发展区域和普通发展区域，并制定不同的分销策略和相应的资源匹配。 　　制定有效的销售渠道战略：经销商渠道、工程销售和零售是该公司的主要销售渠道。大势管理根据公司实际销售状况、渠道贡献和渠道发展趋势以及公司资源状况，帮助公司制定了相应的销售渠道战略。 设计了较为完善的功能销售组织：鉴于公司原有的销售组织功能不全，缺乏应有的效率，大势管理根据市场需要及公司资源状况，帮助设计了分阶段实施的较为完善的功能销售组织包括核心销售功能组织与销售支持功能组织，同时根据市场实际状况，帮助公司重新调整了销售区域，使销售组织更有效率。 　　设计与完善必要的销售管理流程与制度：根据公司销售业务需求和销售管理现状，大势管理帮助公司设计和完善了必要的销售管理流程和相关制度，包括销售计划管理、经销商管理、专卖店管理、现代零售渠道管理、工程销售管理、促销管理、销售渠道费用预算管理、销售报表与信息管理、销售政策制定、分公司管理、销售财务管理、销售合同管理、销售人员招聘、销售人员培训、销售人员考核、销售人员发展和销售会议制度等必要销售管理流程与制度，使销售管理逐步制度化、规范化，有序化。 　　提供针对性销售培训：为帮助公司销售人员尽快提高销售技能，掌握相关的专业知识，大势管理为该公司提供并组织了相关针对性的销售培训。如：销售人员的角色、销售计划管理、销售信息管理与销售数据分析、现代零售管理、如何做好区域销售经理、陈列管理、促销管理、全面预算管理、经销商管理、OGSM管理、新产品开发管理、专卖店管理、品牌基础知识等十多个销售培训，起到了良好作用。 　　推行目标管理制度：为有效地实现公司的目标计划，同时使大势管理的设计方案与相关流程得到切实的贯彻，大势管理顾问在提供相关培训和实践带教的同时，帮助公司销售部门推行OGSM即目标计划管理制度，收到良好效果。 案例二：诺基亚公司战略规划分析[2] 　　作为一家成立于19世纪60年代的老牌公司，诺基亚在过去20年里表现出了强大的战略灵活性。然而，快速增长引发的运营挑战也对诺基亚的战略灵活性构成了威胁。在随后的年份里，诺基亚陷入了左右为难的困境：既希望固守战略，在飞速发展的市场上保持领先地位，又希望在新兴的、充满不确定性的核心业务中保持灵活性。互联网的出现、通讯与娱乐的一体化、全新移动服务的即将浮现，都加重了这一两难困境。不过，诺基亚成功地将移动电话业务早期的战略灵活性扩散至了整个组织。 　　第一阶段（1988～1992）：意外获得的战略灵活性 　　20世纪80年代末，诺基亚的高管层意识到一场巨变即将到来。当时，诺基亚已经发展成为一家拥有百年历史的多元化企业集团（经营林产品、橡胶和电缆）。多元化举措来源于企业对技术和创新的一贯重视。比方说，在20世纪60年代，生产绝缘电缆的诺基亚和大多数电气设备公司一样开始涉足电信行业。在接下来的20世纪70年代，从向电信公司出售电缆，到研制交换机，再到收购Mobira公司（一家手机制造商），诺基亚发生了巨大的变化。但在20世纪80 年代末，诺基亚却陷入了困境。国际化和多元化的野心使诺基亚进行了一些并不合算的消费电子和电脑企业的收购交易。 　　诺基亚对数字移动通信的关注