戴明、朱兰和克劳士比异同.doc

戴明、朱兰和克劳士比三人，并称世界质量管理运动的领军人物。纵观三人各自的质量管理思想，可以发现，他们的思想有异有同。这三位大师 戴明、朱兰和克劳士比三人，并称世界质量管理运动的领军人物。纵观三人各自的质量管理思想，可以发现，他们的思想有异有同。这三位大师根据各自的特点提出的质量管理思想，都已经成为质量管理发展史上的宝贵财富。不可否认，三位大师的质量管理思想有着惊人的相似，主要表现为以下方面：第一，在对质量内涵的理解上，三人都一致认为质量不仅仅意味着相应的规格和标准，更重要的是顾客的需要。戴明认为，真正的质量是立足于用户需要，追求不断提高用户满意程度而形成的。朱兰提出了质量的“适用性”这个概念。克劳士比认为质量要符合要求，而这个要求就是用户的需求。第二，三人都对以往质量与成本正相关的观点予以彻底颠覆。以往人们普遍认为，高质量必然导致高成本，他们三人从各自不同角度论证了高质量不但不会导致高成本，反而会降低成本，提高生产能力。第三，三人都认为质量不能完全依赖检验。戴明和克劳士比都提出了事先预防的重要性。不同的是，戴明侧重在组织中建立系统改善；克劳士比提出用“零缺陷”这个质量工作标准来实现；朱兰则认为检验对于质量的提高没有决定性的意义，他认为质量的人事方面是关键。第四，三人都认为主要的质量问题是源自系统，而不是源自工人。戴明认为85%的生产失误责任在于管理者而不是操作者。据说，福特公司曾经派质量副总裁去请戴明做顾问，却被戴明拒绝。被拒绝的原因是：戴明认为质量是高管层尤其是总裁决定的，所以他有一个规矩，非总裁来请决不出山。朱兰的80∶20法则也是针对管理者因素提出的。克劳士比也认为零缺陷管理最重要的是自上而下的推动，高层领导负有不可推卸的责任。第五，三人都提出质量改进是一个持续过程，不是头疼医头、脚疼医脚和一朝一夕的短期工作。戴明认为，解决当下问题并不是改善，充其量不过是恢复常态。克劳士比设定的预防过程，就是一个持续的质量改进过程。朱兰的“质量环”和“突破历程”也论证了这一点。第六，三人都强调质量改进应该打破部门隔阂，在把企业当作一个整体的条件下进行。戴明“管理十四点”中的“打破部门之间的隔阂”、朱兰的“质量环”及“三部曲”、克劳士比的零缺陷管理和四项原则，都从不同角度印证了部门之间的合作对质量改进的重要性。第七，三人都强调质量改进过程中“人”的重要性，都反对见物不见人的传统质量观。然而，三位大师的学习经历、工作经历以及人生感悟各不相同，因此，他们提出的质量管理思想不可避免地打上了自己的烙印，使质量管理理论异彩纷呈。戴明坚信，应用统计方法是解决质量问题的重要工具。戴明甚至反对举办有关“全面质量控制”的研讨会，他认为统计质量控制就已经很“全面”了。日本科技联盟的常务董事小柳认为，戴明在统计方面很杰出，但他缺乏实践经验而且“没有把质量作为整体来把握”。小柳在1964年6月22日给朱兰的信中写道：“坦率地说，戴明好像在工业生产中的经验不足，并且他从未把‘质量’当作一个完整的包括产品、流程和操作的实体来看待。”戴明过于重视统计的倾向，也受到了朱兰的批评。朱兰认为统计的确是必不可少的，但除此之外还需要很多其他的东西。他甚至认为戴明的观念“狭隘、自私”。朱兰指责戴明过多地运用了统计学理论而不是管理学理论。在他的自传中，朱兰这样描述戴明：“当一些方法不多的数学家到工业界中开阔了眼界时，戴明却没有。他固守自己的狭隘的专长，这是他专长中最好的一个，但他的思想看上去对其他事物都是封闭的”。朱兰的方法与戴明的方法相比，少了几分机械性，对人际关系的强调更重一些，这可能恰恰与他在实际生活中不擅长此项有关。正是人际关系处理上的挫折，使朱兰对这一问题的重要性铭记在心。朱兰一直对他的教训念念不忘，说：“在我的职业生涯中，遇到了无数的人际关系问题，不仅仅是自己的，而且是普遍存在于其他人之间，存在于客户的经理们和雇员之间类似的问题”。因而，朱兰将人性尺度加入到质量范畴之中，他以人际关系扩展了质量的内涵，将质量管理从狭隘的统计范畴扩展到管理范畴。朱兰与戴明观点还有截然相反的地方，比如戴明“管理十四点”中的“消除员工的焦虑”，鼓励员工在企业中放开手脚和思路，减除员工的思想负担。对此，朱兰极为反对，这很有可能同朱兰一生的种种伤痛和磨难有关。也许，在朱兰眼里，适度的焦虑能够使人体验到生命的真谛。可以说，在这个问题上，戴明和朱兰各偏向了一个极端。注重用超前的思想指导行为实践，强调用管理和组织过程而不是用统计学科的方法来改善企业的状况，这一点与戴明极为不同。他运用医学和商学的交叉思维来解构质量，从整体的需要和行动的目的出发，提出了“完整性”的“质量哲学”。同朱兰相比，克劳士比更像一个智者。总的来说，戴明和克劳士比更多地从哲学