模具制造企业绩效考核管理制度.doc

无忧商务网（）百万管理资料下载平台无忧商务网（）百万管理资料下载平台/浅谈模具制造企业的绩效考核? l、引言最近几年，绩效考核已成为企业人力资源管理中最为重要也最为头痛的一项工作，企业的经营者和管理者也都希望通过考核减轻管理担子、提高管理成效、调动工作激情，但是真正做的很好的也微乎其微。若干企业在开展绩效考核的初期都有两面极端的现象发生，一方面如获至宝，期望以此奏效；另一方面如雷轰顶，恐怕少了薪水或丢了饭碗。好多企业的考核工作刚开始开展得如火如荼，但最终在人力资源部门的哀叹和员工的抱怨声中偃旗息鼓了。而模具制造企业更有其特殊性，不是批量产品制造型企业，考核的操作性和指标设定上就难上加难，我们通过为期两年的不断探索和改进，初步建立了一套考核机制和办法，本文略做介绍。2、理解和宣导考核的出发点我们所理解的考核是为了激励和鞭策，不是为了减扣员工的薪资和福利。通过考核，体现工作绩效的好坏有基本客观公正的评价，让员工有比较，横向和纵向比较，也就是本部门和跨部门同等职位的比较；有触动，通过比较而动心，无论是上进之心、惭愧之心，还是悔恨之心，或者哪怕是抱怨嫉妒之心，动心就有我们工作改进的空间；有目标，让被考核的员工明白要改进哪些方面，明白工作的指标。同时，让管理者有关注点，明白部属哪些方面需要关心、指导或纠正，让老板们明白需要给予什么、收获什么。这项工作，需要人力资源部门长期不间断地、正式或非正式地与员工沟通传达，反复多次地宣导这样的理念，让员工丢弃疑虑、抵触等情绪而逐步接纳、理解和支持。不可能一次动员会或一纸指令文件就一下子解决所有问题，不少企业的领导或人事部门的经理急于求成，指望考核工作一旦启动就是一剂灵丹妙药，药到病除，其实欲速则不达。3、考核的落脚点考核的最终结果落脚何处？考核必须要与员工的切身利益挂钩，例如晋升、深造、薪资等。有很多企业将工资分割成几部分：基本工资、工龄工资、岗位补贴、固定加班补贴、住房补贴、考核工资（绩效奖金）等，那么绩效考核兑现的一部分应该占总收入的多大比例？我们总结认为针对不同的岗位、不同的层次设定在总工资的10%～30%之间比较适宜：基层班组长10%～15%，中层管理人员、技术人员等15%～20%，高层管理人员、高级工程师等25%～30%。如果比例过高：第一，会让员工失去信心，丧失斗志；第二，很多人不能接受，成为招聘人才的障碍；第三，可能会导致内部人才流失，故而得不偿失。4考核标准的设置、内外部投诉跟踪、层别考核时下比较时髦的说法诸如：KPI关键指标考核法、360°考核法等等，在吸收专家学者的先进理论的部分“基因”的同时，必须结合企业实际情况并且兼顾行业特色进行“基因重组”。如何制定考核标准？最实际最关键的应该参照公司的质量目标和部门的分解质量目标。例如出厂产品合格率98%（客户投诉率小于2%），交货准时率97%（延期交货率小于3%），客户满意度95%等。考核表一般设计成百分制评分格式（如表1所示），我们考虑注意以下几个方面：一般列3—5个可量化的客观指标，另外可适当加2—3个主观评价的指标，例如：工作态度、配合度、成本控制和质量意识等，太多难操作，太少就不全面。其次，不同层次、不同岗位的指标确定有所区别。表1部分考核指标考核项目及分值得分考核指标考核记录与签名质量合格率99%以上50 质量合格率98%45 质量40分质量合格率97%40 质量合格率96%35 质量合格率95%25 质量合格率94%10 低于94%0 准时率达到99%以上35 准时率达到98%30 交货准时率达到97%25 25分准时率达到96%15 准时率95%10 低于95%0 基层管理人员的产品质量考核依据品保部的“内部投诉”报告，其中包括检验不合格报告单、内部生产异常报单（下一道工序发现上一道工序出现的问题）。这样考核势必会使班组长、车间主任密切重视过程工艺和质量控制，强化自检意识，否则送检不合格或流人下道工序会出现不合格而导致考核扣分的可能，这样管理的主动性和积极性大大增强。中高层管理人员的考核则依据质量合格率（客户投诉率）。近几年来越来越多的外国客户要求缩短模具交货期，我们力求满足客户的要求，那就必须紧缩“内部交货期”，势必就要求各部门各车间各工序有计划，制造每一副模具都有具体计划，因为制造模具不是批量产品，每一副模具的结构、工艺、客户规格书或式样书要求不同。中高层管理人员的考核则依据合同约定的交货期以及客户关于交货期的投诉。现场6S管理的考核根据检查小组抽查的结果和行政部门统计的安全事故发生情况。以上考核方法适用于生产、设计、编程等管理人员，至于其他部门可根据职能确定几个指标，如采购及时率、采购物资合格率、人员流失率、招聘完成率、培训计划完成率．应收账款到帐率、客户满意度、后勤总务（食宿）投诉等等。即使不能明确量化指标的也尽可