第十二章组织沟通.ppt

第十二章 組織溝通 本章大綱 溝通模式 人際溝通 組織溝通 改善組織溝通的技巧 企業家紀實：培養部門間的共鳴 與思考同步的溝通 管理快E點：透過網際網路溝通 個案討論：處理多樣性：障礙或突破？ 你也可以當顧問：保持KnitMedia 的溝通管理暢通 溝通模式 促使經理人有所行動的並非事件的本身，而是他們所得到的資訊。經理人的工作必須包含溝通——也就是交換資訊與意義移轉。 發訊者將能夠理解的訊息，藉由溝通管道把訊息傳送出去。在組織中，溝通管道尚包括備忘錄、報告、政策與程序手冊、錄影帶、電子郵件等。 收訊者就是訊息所要送達的對象。 收訊者在解碼或聽取訊息時造成誤解，則可藉由回饋來加以補救。收訊者對發訊者所作的回應就叫作回饋(feedback)。 人際溝通指的是兩個個體之間的溝通；組織溝通則是好幾個人之間或團體之間的溝通。 人際溝通的障礙 知覺 知覺的方式往往反映了個人的信念。 語意 同樣一句話，對不同的人而言便具有不同的意思。 非語言溝通 除了你所說的話的本身，你講話的方式、面部表情、姿勢等（也就是你的非語言溝通）對於聽者而言，在在都暗藏玄機。 根據「媒介豐富理論」所述，某些媒介所能承載的訊息比其他媒介更多元化。此外，訊息應該透過能充足且適當地承載資訊的管道來傳遞。 人際溝通的障礙（續） 模擬兩可 意義上的含糊不清，意指收訊者不確定對方所說或所寫的訊息是什麼意思。 意圖的含糊不清，指的是言語本身可能很明確，但是發訊者的動機並不清楚。 效果方面的含糊不清，則是指收訊者不確定這項訊息會帶來什麼樣的後果。 防衛性 防衛（或稱防衛機制(defense mechanisms)）是人們為了避免承認一些可能有損自尊的個人特質，所作的自我調節（而且自己通常不會意識到）。 如何改善人際溝通的品質？ 主動傾聽 全面傾聽 回應對方的感受 注意所有線索 避免啟動他人的防衛機制 溝通前先釐清思緒 人際溝通的運用 與上司溝通 避免縮著身子、往下看、急著找座位坐下來、懶洋洋地坐在椅子上、兩手托住下巴、咬唇或揉頸（表示焦慮、迴避）、兩臂交握胸前。 與同事溝通 別說一些聽起來帶有挑釁意味的話。 避免逃避眼神的接觸、皺眉、搖頭、作勢推開等動作。 與部屬溝通 要避免具有不尊重或不公平徵象的用詞。 人際溝通的運用（續） 保持眼神的接觸、微笑、別用手托住、做手勢時手掌要張開、把目光放在部屬的前額而不要直視對方的眼睛，更不能失控地發火。 談判 必須主動傾聽，以便瞭解對方所說的話語及背後隱含的感受。不要觸動對方的防衛機制，並且要講清楚、說明白，別含糊不清。 籌碼、資訊、可信度、判斷等是重要的談判概念。籌碼(leverage)是指談判時，對某方有利或不利的因素，最重要的是：必要性、渴望、競爭、時間。 人際溝通的運用（續1） 競爭(competition)因素也很重要。談判時，有無其他感興趣的買方，將會是關鍵性的因素。時間(time)（尤其是截止期限）亦能形成對你有利或不利的情勢。 瞭解對方，且全盤掌握每個層面的資訊，你就占了優勢。 能在取得優勢與達成妥協之間，把分寸拿捏得恰到好處，這是談判技巧的要旨。 組織溝通 組織溝通是指組織中兩人或兩人以上及團體之間，訊息交換與意思傳達的活動。 正式溝通(formal communication)傳達的是組織認可的訊息。如上司給部屬的命令、書面或非書面的報告等等。 非正式溝通(informal communication)的內容則不需經過組織的認可，最常見的例子就是小道消息。 組織溝通的障礙 曲解 由於訊息常需透過好幾個人來傳達，因此在傳達的過程中，某些部分可能會有所遺漏或加油添醋，致使原意遭到扭曲。 一般而言，傳話的人愈多，曲解的情況就愈嚴重。 謠言與葡萄藤 謠言的起因有三：缺乏資訊、不安全感與衝突。 衝突(conflicts)也會導致謠言產生。 消滅謠言最好的方法，就是盡快說明真相。 組織溝通的障礙（續） 資訊超載 本位主義 地位 組織文化 溝通遲滯 界限的差異 表12-1 美、日兩國溝通方式的不同 表12-1 美、日兩國溝通方式的不同（續） 向上溝通 向上溝通：提供員工對主管反應意見的管道，如此一來，可以讓主管從下屬回饋的意見當中，得知他們是否瞭解所收到的命令與指示。 可藉著讓員工有機會表達意見，來培養他們對公司的向心力。 有助於員工「因應工作中的問題，並使其對工作及對公司更加地認同」。 獲知員工想法的最佳方法，是在部門或工作場合之外，透過一些日常、非正式的接觸，並藉由發揮同理心去傾聽而來。 向上溝通（續） 可以採用許多方式來增進向上溝通的效果，茲列舉如下： 社交聚會。 公司若是工會會員，可利用工會刊物來瞭解員工的心態。 除了每天一些非正式的接觸之外，有些主管還會每個月與下屬會談。 召開工作績效評估會議。 高階主管可以藉由員工申