第四章跨国公司战略管理武汉理工大学博士生导师制作.ppt

第四章 跨国公司战略管理第三节 跨国公司战略管理理论 三．战略设计学派的分析框架 美国哈佛商学院的管理学教授肯尼思·安德鲁斯在1965年写成《经营策略：原理和案例》(Business Policy: Text and Cases)一书，安德鲁斯将战略规划过程划分为：资料的收集与分析、战略的制定、战略的评估与选择和战略的实施。 1.战略要素 1）市场机遇：市场为企业提供的可以有所作为的空间（might do） 2）企业能力：企业在可利用的空间内能够发挥的能量（could do） 3）企业愿景：企业在可发挥能量的限度内为自己确定的组织愿望和目标（want to do ） 4）企业的社会责任：企业作为一个社会组织，应该为社会承担的社会责任（should do） 企业的战略就是以上四者的有机结合与协调。 第四章 跨国公司战略管理第三节 跨国公司战略管理理论 三．战略设计学派的分析框架 2. SWOT的分析框架 S——Strength, 企业内部的优势； W——Weakness,企业内部劣势； O——Opportunities,企业外部的机遇 T——Threats,企业外部的威胁。 对组织外部环境的机遇和威胁的分析可以发现企业发展潜在的成功因素； 对组织内部优势和劣势的分析可以确定企业具有的独特能力。 企业在战略制定过程中，要综合考虑企业自身优势和劣势以及外部环境提供给企业的机会和威胁，利用和开拓企业外部环境中的机会，避免环境中的潜在威胁，根据企业自身的能力特点，形成属于自己的竞争优势。 第四章 跨国公司战略管理第三节 跨国公司战略管理理论 四. 竞争战略 1.五种力量模型(Five-Force Model) 波特将产业组织经济学中的S-C-P范式（Structure-Conduct-Performance，组织—结构—绩效）引入战略管理领域。通过分析得出，企业的市场绩效是所处的产业结构的函数，企业的市场绩效由产业结构直接决定。 波特认为： 决定一个企业赢利能力的首要和根本因素是产业的吸引力，而产业的吸引力又取决于该产业的五种竞争性力量： 1） 新竞争者的进入； 2） 替代品的威胁； 3） 买方的讨价还价能力； 4） 供方的讨价还价的能力； 5） 现有企业之间的竞争。 五种竞争力量共同决定着一个产业的市场竞争强度和最终赢利能力， 四. 竞争战略 1.五种力量模型(Five-Force Model)  图4-3 五种力量的模型 企业竞争 供货商 新竞争者的进入 客 户 替代品 新竞争者的威胁 替代品的威胁 客户 议价力量 供货商 议价力量 第四章 跨国公司战略管理第三节 跨国公司战略管理理论 四. 竞争战略 2. 通用性战略（Generic Strategies） 波特在对上述五种竞争力量进行详细分析的基础上，提出了可以运用于企业实践的“通用性战略”： 1）总成本领先战略（Overall Cost Leadership），也称低成本战略，即以尽可能低的成本和价格为顾客提供产品和服务。 2）差异化战略（Differentiation）通过为顾客提供具有附加价值的产品和服务来区别于或差异于其他竞争者的产品和服务的方式来提高竞争优势。 3）战略目标聚焦战略(Focus)，即企业将战略重点锁定于某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一特定区域和市场。 波特的通用战略矩阵 战 略 优 势 差异化 低成本 战 略 目 标 整体 市场 差异化战略 总成本领先战略 局部 市场 集中差异化战略 集中成本领先战略 第四章 跨国公司战略管理第三节 跨国公司战略管理理论 五.全球一体化与适应能力分析框架 １．全球性效率 把跨国公司看成是一个投入产出系统，它的总体效率就是产出价值与投入价值之比。 产出价值与投入价值通常用销售收入和产品成本表示。 全球性效率包括： 1) 全球活动一体化产生的潜在效益，即通过规模经济和范围经济降低成本； 2) 适应不同国家经营环境产生的效益，即通过产品、战略或经营方式的差别化，提高在各国市场的销售收入。 二、一体化——响应方格图 一 体 化 程 度 高 产品一体化战略，国际商务管理 产品重点 多元化战略 低 区域重点 当地响应战略，自治海外子公司 低 高 响