联想集团组织结构的发展与变革.doc

联想集团组织结构的发展与变革 班级：财务管理4班 小组成员：全宇莉 目录 1.案例 ······················································P.2 2.背景分析 ··················································P.3 3.现状分析 联想集团的三次组织结构变革 ···································P.3/4 联想集团的现行组织结构 ·······································P.4/5 4. 组织结构的选择 （1）直线制（创建期）··············································P.5 （2）直线职能制（成长期）··········································P.6 （3）事业部制（大公司时期）········································P.6 （4）控股型（分拆时期）···········································P.7 5. 组织结构的优缺点 （1）直线制（创建期）··············································P.7 （2）直线职能制（成长期）··········································P.7 （3）事业部制（大公司时期）········································P.7/8 （4）控股型（分拆时期）···········································P.8 6．修改策略（针对其控股型结构） (1)针对缺乏各公司的协调的修改策略 ·································P.8 (2)针对战略协调、控制、监督困难的修改策略 ························P.8 (3)针对资源配置困难的修改策略 ····································P.8 1.案例：联想组织结构的调整 联想集团初创于1984年11月，经过11年的艰苦奋斗，到1995年底已成为拥有2亿元资产、3000名员工的企业。它是从事计算机研究、开发和生产经营，在国际上有较强竞争力的产业集团，是中国最大的计算机企业。 　　联想的发展历程中，有三次组织结构的调整带来了联想的飞速成长。 　　第一次调整发生在1988年。当时中国市场上尚缺乏先进的主导型电脑，这使得联想公司与外国公司合作推广适销电脑会比较有利。联想经营者经过大量的调研和分析，决定将市场定位于电脑板卡的开发和制造方面，同时争取做某些世界著名电脑厂家的中国总代理，创造中国市场的主导电脑，已积累资金和销售经验，比不恶习电脑整机开发技术。 　　联想1988年投入30万元港币，与一家香港电脑经销商合资成立香港联想电脑公司（联想占54%的股份），将自身科技开发优势与港商对世界电脑市场熟悉的优势结合起来。香港联想以贸易积累一定资金后马上投放电脑板卡的开发，在1989年就拿出了深受客户欢迎的286板卡产品。在国内市场，联想占领了全国汉卡市场的50%以上，连续数年都成为在中国销量最大的微机品牌。 　　第二次调整发生在企业规模扩大以后。随着联想集团的扩大，许多国际大公司已把联想当做重要竞争对手。在这种形势下，联想决定在坚持公司电脑产业主导地位，向国际化发展的同时，开拓新的经营领域，向多样化发展。为了适应新的多样化、国际化经营的要求，也为了解决联想由于规模和业务范围扩大、人员增多、经营区域广阔、市场变化迅速的问题，原来的职能式结构管理已难以适应新的情况，各统一管理也难以对世界各地的各种业务领域包括汉卡、板卡、微机、打印设备等出现的新情况作出迅速正确地反应。因此公司提出改革组织体制，调整集权与分权的关系，形成多中心公司，把大船结构型组织模式变为舰队结构型组织模式，实行事业部制。集团总部主要对公司的发展方向、发展战略、投资收益、重大投资项目、主要经理人员和财务负责人、科技开发负责人等进行直接控制，其他的经营管理权都下放给事业部。各事业部在总部指挥下独立完成经营任务。 成立事业部后，各个事业部均取得了良好的经营业绩。如微机事业部，仅1995年一年就销售了10万台联想台式微机，1996年更是达到20万台，第一次将外国品牌台式机抛在了后面，成为中国大陆销量最大的台式机品牌公司。 第三次调整，2004年3月