職業經理人基本管理功.ppt

目标管理与考评技能 目标管理与绩效评估 企业的目的：要为股东创造价值 目标管理（MBO） 目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。 1954年 彼得 徳鲁克 《管理的实践》 “每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960年 道格拉斯 麦格雷戈 《在企业中的人的因素》 “综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标 1961年 爱德华 施来 《成果管理》 “自上而下制定目标管理” 后来 乔治 奥迪奥恩 《管理目标的决定》 “管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。 目标管理的优点（MBO） 有利于工作行为与组织整体目标一致 实用且费用低 为控制提供明确的标准 有利于沟通 有利于更好的开发人力资源 减少工作中的冲突和紊乱 提供更好的目标评价准则 更准确地判别什么是需要解决的问题 促进人才的发展和提高 使工作任务和人员安排一致 管理循环（management cycle） 设定目标的程序 单位目标设定流程 的 明确了解组织结构及部门工作使命 如何理解部门工作使命 该部门在组织中处于何种定位？ 部门的主要日常营运工作是什么？ 该部门实现了组织中的哪些战略目的？ 目标体系图内的“目标”与“方针” 降低费用6%的目标体系图 总经理 工作分析与职位描述在目标管理体系中的作用 职责说明的步骤 目标管理与关键业绩指标的确定 关键业绩指标的定位与价值 关键业绩指标的分类 关键业绩指标选择的标准 关键业绩指标与工作目标设定的配合 关键业绩指标（KPI）的定义和价值 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动 使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动 关键业绩指标基于对公司战略目标的分解，并反映关键业绩驱动因素 关键业绩指标分类 指标分类说明 效益类指标： 体现公司价值创造的直接财务指标，以全面衡量创造股东价值的能力。如：资本回报率、自由现金流、利润总额等； 营运类指标： 实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量。如：市场份额、客户满意度等； 组织类指标： 实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标，衡量推动企业价值观的建立与人员组织竞争力的能力。如：人员数量、培训覆盖率、员工满意度等。 工作目标： 不可用数字表现的重要绩效指标，由其他可衡量办法描述。如：到什么时间达到什么效果 例（1）投资资本回报分析 例（2）衡量公司价值的标准—— 以投资资本回报率和自由现金流为核心 工作目标设定与关键业绩指标配合（举例） 财务类指标： 地区公司投资资本回报率（百分比） 地区公司自由现金流（万元） 地区公司税息前利润（万元） 营运类指标： HSE达标率（百分比） 部门管理费用（万元） 工作目标设计的原则 具体的： 可衡量的：质量、数量、时间（及时性）、费用 实际可行的： 与企业经营目标紧密相关： 互相认可的：上级和下属均认可所设定的目标 工作目标设计的原则 质量：满意率、差错率 数量：完成数 及时性：在什么时间内完成什么、回应的时 费用：绝对值、降低率 工作目标设计的原则（举例） 制定继任计划：在2000年底，对50个职位制定继任计划 引入各种培训课程：在年内至少举行10种不同类型的培训课程， 并达到90%的满意度 及时递交设计报告：在对部门进行审计后一周内递交审计报告 明确具体？ 可衡量？ 可实现？ 与企业成功紧密相关？ 特殊项目目标举例 在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。 在5月30日前，在已有的预算内建立新的成本财务系统。 在12月31日前，找出一种使XYZ产品成本降低至少5%的方法。 在年底前完成A项目的第一阶段。 工作目标设计的步骤 工作目标的设定举例（总部财务处预算处处长） 工作目标设计（续） 工作目标设计（续） 工作目标设计（续） 工作目标设计（续） 工作目标设计（续） 目标设定与业绩合同 业绩合同的目的与作用 业绩合同的设计流程 业绩合同的设计原则与方法 业绩合同设计流程 业绩管理合同各部分内容 1. 受约人、发约人基本信息： 2. 本职位关键职责描述： 针对本考核期的主要任务 3. 一般性指标 4. 数据类指标： 数据类指标补充说明 5. 项目类目标： 业绩管理合同各部分内容 6. 特殊罚分因素：