非人力经理的人力资源管理- 吴建国.ppt

目录 一、人力资源管理的核心价值 二、人才选拔 三、指导与培养 四、绩效目标管理 五、员工激励 目录 一、人力资源管理的核心价值 二、人才选拔 三、指导与培养 四、绩效目标管理 五、员工激励 目录 一、人力资源管理的核心价值 二、人才选拔 三、指导与培养 四、绩效目标管理 五、员工激励 深入现场一线 让下属充分发表意见——倾听 提出有效的问题 绩效辅导的四段模式 目录 一、人力资源管理的核心价值 二、人才选拔 三、指导与培养 四、绩效目标管理 五、员工激励 好的开端等于成功的一半。 急于讨论内容，而忽略讨论的方式，是部分交流者“ 通病”。 花很短的时间，明确所谈事项及其顺序，指明想达到预期结果，是考核面谈开始的明智选择。 基于具体事实进行表扬和/或批评 只谈能力和绩效而不涉及人格 不将对方与第三者比较 让被考核者感到自己也有一定权力和主动 把时间和精力用在绩效有可能提高的方面 谈话内容避免被第三者听到 谈话场地尽可能免受干扰 目录 一、人力资源管理的核心价值 二、人才选拔 三、指导与培养 四、绩效目标管理 五、员工激励 鼓励自我学习和提升——理念与方法 韦尔奇的学习能力 盖茨的学习能力 任正非的学习能力 三、指导与培养 自学 培训 向他人学习 在实践中学习 学习能力——四种基本的学习方法 管理经典：知识倍增理论 三、指导与培养 四、绩效目标管理 2.0 2.2 2.4 2.6 2.8 3.0 3.2 3.4 职责 体系 3.6 3.8 组织 运作 制度 建设 用人 机制 培训 开发 考核 机制 薪酬 激励 员工 关系 组织 氛围 沟通 机制 个人 发展 认同度 一般 认同 不认同 中 层 一般员工 某企业管理指数分析 问题：什么是绩效？ 四、绩效目标管理 绩效考核—— 绩效过程管理—— 四、绩效目标管理 企 业 战 略 公司业务重点与KPI 部门业务重点与KPI 岗位业务重点与KPI 高层管理者述职考核 中层管理者绩效考核 基层员工绩效考核 绩效目标 绩效辅导 绩效评价 结果反馈 绩效目标体系 绩效考核体系 绩效管理程序 绩效管理组织与责任体系 企业战略目标 HW公司绩效管理的体系架构 四、绩效目标管理 绩效管理是实现组织战略目标的核心管理系统 问题：绩效管理的目的究竟是什么？ 四、绩效目标管理 角色：三名销售人员：张三、李四、王五 结果：张三、李四均100%的达到销售额目标，而王五没有实现。 张三负责的项目成功比较容易，他负责市场超出预期水平20%，如果他表现出色的话，他应该超出预定目标的20%完成销售。 李四负责项目遭受外部 环境变化所带来的沉重打击，他克服困难完成目标，但他的回款指标明显低于公司要求。 王五负责的项目同样遭受严重滑坡，他果断采取了一系列补救措施，使他的经营业绩远远超过同行的竞争对手。 问题一：作为三位的主管领导，您对三者如何评价？ 问题二: 在制定员工目标的时候,您应该注意哪些问题? 目标设计对绩效考核结果的影响：案例讨论 四、绩效目标管理 SMART原则 挑战性原则 外部可比性原则 内部持续改进原则 刚中带柔原则 衡量标准的设计原则 四、绩效目标管理 成功经验 指标数控制——不少于3个，不多于10个，5-8个为好 每个KPI权重一般不高于30% 每个KPI权重一般不低于5% 权重一般取5或10的整数倍 原因分析 过多的考核指标导致员工分散注意力，且影响效率，过少无法平衡，易走极端 过高的权重易导致“抓大头扔小头”，对其它与工作密切相关的指标不加关注 太低会对考核得分缺少影响力，且很难衡量准确 简化操作 经验：指标数量与权重设计 四、绩效目标管理 “量化”的神话 问题一：如何衡量客服人员的微笑服务水平？ 问题二：如何衡量总经理秘书的工作绩效？ 四、绩效目标管理 举例：关键行为描述指标设计 合同不丢失、不损毁 合同严格必威体育官网网址，保证非相关人员不会接触劳动合同 实施公司员工劳动合同的管理 员工人力资源信息与员工的实际情况吻合，不出现差错 员工人力资源属性变动时，及时完成员工信息变更（一周内刷新） 公司人力资源信息定期上报（每月一次，月初第一周完成） 实施公司人力资源信息的管理和上报工作 工作职责 关键的行为描述指标 四、绩效目标管理 举例：用行为描述指标进行5级评价 注：1、关键红事件：重大贡献、成果突出；2、关键黄事件：重大工作失误。 差距显著 例行工作中出现重大差错（关键黄事件）； 在职业道德、行为规范方面有重大违规事件。 完全不达标 1分 大部分行为描述项都可以找到不合格的证据证明。 许多方面存在需改进的地方； 被动执行，而且有一些小的差错和个别大的差错； 大部分未达标 2分 所有的行为描述项都有一个合格的证据证明，即曾经做到过。 综