构筑稳固的强势网络——看华龙方便面销售网络建设.doc

构筑稳固的强势网络——看华龙方便面销售网络建设 ? ?? 在中国的方便面市场上，康师傅、统一曾占领了半壁江山。然而，到了2002年，康师傅销售方便面62亿包、华龙销售55亿包，而统一销售25亿包。华龙方便面产销量居全国同行业第2位，与“康师傅”、“统一”形成了三足鼎立的市场格局。同时，华龙也由一个地方方便面品牌开始转变为全国性品牌。 ?? 华龙方便面1994年诞生之时，并未抢占市场先机，当时全国一千多家方便面生产厂家激战正酣，经过市场几年的优胜劣汰，众多厂家消失了。为什么“华龙面”能从众多规模实力与己相似的厂家里脱颖而出呢？ 从二三线市场做起 ?? 华龙方便面诞生于1994年，当时全国有方便面厂家1 200多家，1 800多条方便面生产线，50%以上处于停产或半停产状态，投资方便面市场风险极大。 ?? 华龙集团董事长范现国对市场现状进行了分析：发达国家粮食加工业产值是粮食产值的4倍～6倍，而我国仅为60%；世界年人均食用方便面为50包～70包，而我国则为12包。食品工业历来被称为“朝阳工业”，必将有很大的市场。尽管上千家方便面厂家有半数以上处于停产、半停产状态，但都是由规模小，质量低、品牌杂、缺乏竞争优势等原因造成的。范现国果断决策，投资3 000万元，连上12条生产线，当年8月两条方便面生产线投产。 ?? 当时国内一些较大的方便面生产厂家，一上来就欲与“康师傅”、“统一”在高档面市场上决一雌雄，结果无一例外地败下阵来。华龙及时总结这一教训，确定了“大众面铺市场，中档面创效益，高档面树形象”的产品三步曲战略。在创业之初，避开大中城市超市的高档面锋芒，把产品准确定位在二三线市场上8亿农民和3亿工薪阶层的消费群上，首先立足于农村和中小城镇，然后随着市场占有率的扩大和覆盖面的提高，进军中、高档面中场，即采用“农村包围城市，最后夺取城市”的战略。 ?? 华龙吸取“康师傅”的成功经验，实施市场细分的副品牌战略。大众面的副品牌有“108”、“甲一麦”、“华龙小仔”；中档面有“小康家庭”、“大众三代”；高档面有“红红红”、“煮着吃”。每个系列的新品上市都有准确的定位，都有特定的消费群体，都富有个性。每包售价在5角到1元之间，“中档面的质量，大众面的价位”完全规避了与“康师傅”等高档面强势品牌的正面交锋，准确的市场和价格定位令华龙面受到目标消费群的热烈欢迎。到1996年，华龙就已成为河北、山西方便面市场第一品牌。 600个→100万个→100名→网络全面覆盖 ?? 成为强势品牌之后，华龙准备乘势而上占领市场制高点。它不失时机地制定了“营销600”行动计划，在长江以北地区建立600个高质量的面广、点密、固定的经销商，为保华北、战东三省、进华东、闹中原的四大战役打下坚实的基础。 ?? 运用“ABC”法开展市场调查，确定高质量的经销商。1997年5月，随着企业规模的扩大和日生产能力216吨的制面二厂正式投产，华龙营销公司下设的14个营销处、182名营销员分赴全国20多个省，进行市场调查。他们以县为单位，对其地域、人口、饮食习惯、消费水平、主要竞争对手、当地经销商的实力、信誉、网络等进行了详细的调查，并依此划分为ABC三等，筛选实力大、信誉好、网络广的经销商。经过50多天的调查，在15个省、市、自治区，124个地区和地级市、860个县、4.9亿人口的大区域，确定新的经销商366个，总数达到600个。 ?? 对经销商要“抓大放小”，对终端市场则要“抓小求大”。华龙清醒地认识到，强化龙头网络建设还远远不够，将夫妻店、副食店、小卖部等终端稳定下来，才能保证大经销商的利益。这个工作由华龙牵头组织。 ?? 县以上600个经销商网络的建立，构筑了华龙粗线条的立体销售网络框架。为实施“抓小求大”，华龙在北方112个省、市、自治区，146个地区或地级市、794个县或县级市，延伸了22.88万个夫妻店、副食店、小卖部，覆盖5.96亿人口，平均每2 566人就有一个华龙的销售网络。只用了2年～3年时间就在全国建立起了100万个销售网络，并成为全国同行业中最大的、信息反馈快速的、可控制的销售网络体系，网络维系着华龙产销的良性循环。 ?? 坚持独家经销策略，实施谁打开市场谁受益，谁卖力谁赚钱的双赢原则，调动保护经销商的积极性。华龙集团每年除了拿出经销商进货货款总额的2%作为经销商的回扣外，还实行销售业绩配股制度，经销商年销售额在20万元以内的，每万元配1股；销售20万～30万元，每万元配1.2股……销售80万元以上，每万元配2股，每年9月8日奖励股统一变现，每股现金值随公司业绩情况在53.8元的基数上下浮动。 ?? 100名百万富翁计划。从1998年开始，华龙又提出实施百万富翁工程，即通过2年～3年的合作，在经销商中造就100名百万富翁。现已有30多名经销商跨入百万