能力构筑竞争.ppt

　能力构筑竞争 　　　　　　　　藤本隆宏／著　 藤本隆宏 　　　　　　　　　　 　 学者出身：东京大学经济学部毕业后，进入三菱综合研究所。1989年哈佛大学商学院博士毕业。现任东京大学大学院经济学研究科教授、哈佛大学商学院高级研究员、日本经济产业研究所教职研究员，以及清华大学产业发展和环境治理研究中心学术委员。研究领域包括技术管理论、生产管理论、经营管理论等。 每个礼拜都要走访一家汽车厂商，这样坚持了10年，共有500多次现场考察的经验。 什么是能力构筑竞争？ 什么是组织能力？有四个特征： 企业所拥有的经营管理资源、知识、组织程序等体系； 企业独有； 其他企业无法简单模仿（具有长期优势）； 从结果看，能够提高该企业的竞争力和生存能力。 什么是能力构筑竞争？ 表层竞争力——“看得见的竞争力”； 深层竞争力——“看不见的竞争力”——能力构筑（的）竞争（Capability-Building Competition）指的是，以深层竞争力和对手企业进行的优劣竞争，实际上就是与对手企业在产品制造能力的维持、改进和构筑等顾客不能直接评价的“内在”方面进行竞争。 什么是能力构筑竞争？ 产品制造的组织能力与业绩 表层竞争力Vs.深层竞争力 两者的区别： 比较的标准不明确； 难以测定竞争对手准确的水平； 应对竞争对手需要时间； 即使竞争对手不多，谈判也难以达成； 能力构筑的过程是创发的； 合作有时也可以促进竞争 本书试图解答以下七个问题 日本汽车企业竞争力的本质在哪里？ 为什么战后日本企业在汽车等有限的特定产业(而非其他产业)中拥有国际性的竞争优势？ 为什么日本的汽车产业在20世纪最后25年，能够具有全球性的竞争力?为什么国外的竞争对手直到拉开相当大的差距后才有所察觉？ 企业间的协作（战略性合作等）和纠纷（贸易摩擦等）对这种企业间竞争的形态产生了哪些影响？ 为什么国外的企业一直都追不上日本企业在生产、开发上的能力？美国企业制定了怎样的“赶超日本计划”？ 日本企业在开发和生产上的死角在哪里？又是怎样去克服的？ 为什么日本的汽车企业明明具有开发和生产上的优势，但在最终受益上却表现不佳？ 该怎么办? 1.日本汽车企业竞争力的本质在哪里？ 日本的汽车企业，尤其是拥有稳定、强劲竞争优势的丰田公司，将生产、开发系统作为一个一体化的综合性生产系统，具有发挥竞争力的能力，其竞争优势体现在由产品制造能力、自我改善能力和进化能力三个层次构成的组织能力体系，即深层竞争力上。 2.为什么日本企业在汽车等有限的特定产业中会拥有国际性的优势？ 总结： 20世纪后半叶的日本企业在综合性设计、制造和解决问题方面的组织能力突出；这种能力在零部件设计、生产之间需要密切配合的具有整体性架构的产品领域能充分发挥，而汽车业恰恰是这样的产品领域。也就是说，这个时期的日本企业所积累下来的综合性组织能力，与整体型架构的产品非常般配。 2.为什么战后日本企业在汽车等有限的特定产业中拥有国际性的竞争优势？ 具体分析： 1） 产品设计层面： 产品架构可以分为两种：一种是整体型，必须要互相调整零部件的设计并使其达到最优化，才能发挥出整体功能的产品，如汽车、摩托车、轻薄短小型家电等；另一种是模块型，通过零部件接口的标准化设计，用已有的零部件也能造出新产品，如计算机，乐高玩具等。日本企业长于前者。 2）介质（即原材料）层面： 日本企业擅长的是制造业中专门与难以传递转化设计信息的原材料——也就是处理钢板、钢块、树脂、硅晶片等“不易写入信息的介质”领域。 因为原材料的特质，这类产业在材料加工中难度更大，以冲床作业为例，处理不好，容易出现变形、破损、起皱等现象。 3.为什么日本的汽车产业在20世纪最后25年，能够达到具有全球的竞争力?为什么国外的竞争对手直到拉开相当大的差距后才有所察觉？ 日本汽车企业的产品制造能力和自我改善能力在20世纪后半叶是个创发性的过程，即经过一条当事人事先未必能意识到的路径，逐渐累积而成的。因此，其他企业想事先觉察到很困难，即使看到了竞争力的差距，想要总体上把握住这种组织能力也很难。 什么是创发性(Emergence)？ 打算创造一个新的体系时，虽然当事人预先制定出计划或设想，但该体系却以完全陌生的方式出现了。 “阴差阳错”、“歪打误着”、“因祸得福” 日本式生产体系的诞生 资金不足——控制员工数量——不断提高劳动水平 设备资金匮乏——被迫改进陈旧设备——催生了低成本自动化战略，避免生产技术至上主义、改进及活用现有设备 生产线繁忙，希望引进欧美的细化分工模式——缺乏时机——不得不实行大范围职务配置、培养多技能工人、一个负责多道工序的生产模式——避免了欧美过度分工带来的成本和闲置