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中外主题公园经营战略比较 中外主题公园经营战略比较 1.集团化经营战略 综观国际主题公园竞争态势，今天的主题公园竞争已经不是单体主题公园凭借简单的产品、人才竞争取胜，而是通过企业集团的方式，建立集团内部产业链和多元化的盈利模式，实现主题公园的外部经济，为主题公园的持续发展提供技术、资本和平台支持。世界知名主题公园长盛不衰的关键因素之一，是其背后强大企业集团的支撑力量。从集团业务领域上看，国外的主题公园运营商可以分为两种：一种是业务领域高度多元化的产业链集团，例如迪斯尼公司、环球影城，迪斯尼以动漫制作为先导，通过并购等方式获得了网络媒体的传播渠道，以特许经营和合资的方式在各大洲开发主题公园和相关衍生品，拓展出纵向的产业链，并且以主题公园为中心，横向经营房地产、邮轮、旅游等业务链条，打造出具有多个利润中心的世界性娱乐业品牌。另一种是业务相对单一的专业化集团，以英国默林娱乐、美国六旗娱乐为例，通过跨国并购获得规模化的旅游景点、主题公园以及家庭娱乐中心，并进行业务和资源整合，形成备有规模优势的专业旅游经营集团。 中国主题公园集团发展时间不长，与国外相比主要有以下几方面差距：（1）集团规模较小，中国主题公园集团的总资产和游客量与国外主题公园集团相比还有相当差距，世界排名前10的主题公园投资商大部分位于北美，从全球主题公园区域市场条件来看，未来的中国是唯一可能与美国相提并论的主题公园市场，随着中国主题公园市场体量的扩张，中国市场将产生更大规模的主题公园投资管理集团；（2）市场集中度不高，我国主题公园市场除了主要的六大集团外，地方政府和其他投资管理方众多，呈现出无序而混乱的态势，市场集中度还不够高，产业化程度不高，难以形成集约性和规模化的竞争力，未来的主题公园市场需要从数量上的扩张走向质量上的提升；（3）在集团扩张方式上，国外主题公园一般采用外部并购的方式构建起垂直、水平、混合一体化的集团产业体系，中国主题公园还处在用内部成长的方式优化集团业务体系的阶段上。 2.国际化经营战略 在竞争全球化的今天，国际化不仅是企业的扩张策略，更关系到企业的生存。主题公园代表了娱乐休闲市场的新动向和顾客的新需求，因此主题公园必须站在时代前沿，洞察世界趋势。主题公园积极参与到国际竞争与合作，才能够不断创新产品，提高产品标准，引领顾客需求，创造出源源不断的游客流。国际主题公园巨头常常采取兼并、合资、特许经营、战略联盟等高级跨国经营方式，寻求全球性的资源配置和市场份额。在全球市场上，迪斯尼、环球影城、环球嘉年华凭借世界级的品牌影响力，开始了在北美、欧洲、亚太市场的全面竞争；在区域市场上，美国六旗娱乐和杉点娱乐都致力于成为北美第一主题公园连锁品牌，英国默林娱乐和西班牙团圆娱乐则通过并购、自建的方式在欧洲市场展开着竞争。 中国主题公园在诞生之初就具备了国际化的视野，国际化的过程表现为四个阶段：（1）国际化探索阶段，1991年港中旅集团斥资1亿美元在美国奥兰多建造了“锦绣中华”主题公园，标志着中国主题公园在文化自信和商业觉醒中走出了国际化的第一步。（2）内联型国际化阶段，从上世纪90年代末期开始，各大主题公园已经具备了国际化战略视野，开始在主题公园的规划设计、设施设备、演艺节目和经营管理上进行全球化资源配置。（3）国内竞争国际化阶段，2003年环球嘉年华登陆中国上海，2005年香港迪斯尼的开业以及2009年上海迪斯尼的批准，使中国主题公园面临着“国际竞争国内化，国内竞争国际化”的态势。（4）外联型国际化阶段，2008年深圳华强集团以科技研发和自主知识产权为战略支撑，陆续在南非、伊朗、乌克兰等地与当地机构合资建设方特高科技文化主题公园，进军国际主题公园供应商领域。 3.品牌化经营战略 品牌是企业的重要资产，品牌经营是企业发展到成熟阶段的重要战略。国外主题公园致力于通过品牌竞争准确定位，提高市场份额。众所周知，迪斯尼乐园、环球影城、杜莎夫人蜡像馆、六旗乐园等都已经成为全球著名的主题公园品牌。在品牌组合策略上，总部位于北美的迪斯尼、环球影城、六旗，都采取了单一品牌的策略，欧洲主题公园如英国默林娱乐、西班牙团圆娱乐采取多品牌策略，以适应欧洲众多国家在经济、社会和文化的差异性。在品牌定位策略上，通过提炼品牌价值，使之与竞争品牌相区别，在消费者心目中塑造出独特的品牌个性和品牌形象，已经成为世界主题公园品牌战略的特征，例如，迪斯尼通过卡通动漫故事，打造温馨快乐的家庭旅游度假品牌，六旗乐园专注于成为“惊险、刺激”的主题公园品牌，布希公园融娱乐、教育于一体，成为寓教于乐型主题公园品牌。 品牌经营已经成为我国主题公园的重要战略。作为中国第一个自主创新的主题公园连锁品牌，华侨城集团通过扑朔迷离的主题故事、惊心动魄的极速体