功夫在“利”外.docVIP

功夫在“利”外 程海对产业的忠实守候和专注让人钦佩。在中国，能够开启一个产业并始终稳居老大、始终坚守本业的企业并不多，而他却做到了。我常常想，也许在他的心目中，重要的不仅仅是他的企业，还包括这个行业。 这是他成功的原因，或许，也是他被动的原因。 行业之困 速冻行业是一个崭新而古老的行业。新在生产工艺，老在产品形态。 一个行业的健康、持续发展，来自两个关键支撑：一个是市场拓展空间，一个是产品价值提升空间。同样是来自传统，双汇何以迅速成为巨无霸？我想，一是迅速、大规模的替代，二是产品价值的大幅度、持续提升。 速冻行业与三园却没有做到。 首先，这个行业的主流产品汤圆、棕子、饺子，都属于小众产品，市场容量本来就有限。而且，对这些产品，从消费偏好的角度看，又都极具个性。能够抓住的顾客主要是懒的（不愿意做）、笨的（不会做）、忙的（没有时间做）、要求不高的（对口味要求比较大众的）。简单说，对于另外一个更大的消费群体——中老年消费者和有特殊偏好者，要么从价格上，要么从产品特色上都还一时难以满足。 这就是贵为行业老大，营业额却相对较低的根本原因。行业老大区区十几亿元销量，几千万元利润的企业到处都是。这样的行业，要么是行业空间狭小，要么是处于初期，竞争不充分。这两个因素在速冻行业客观上都存在，我认为更主要的是前者。 其次，持续进行产品升级的努力，产品价值却提升有限。行业的主流产品都不属于典型的营销品：一方面，消费者对这些产品很熟，即使不存在竞争，其价格也是“透明”的。另一方面，其产品的整体属性并非卓越，而是方便。这就使得其附加值提升的空间狭小并且困难重重。从这个方面看，真正的竞争对手甚至不是同行，而是强大的消费惯性。 背景资料提到新产品问题，我们能够得到的结论是，新产品没有少推出，却解决不了什么问题。我想，对于三园来说，所谓的新产品，主要应该是升级产品，也就是高附加值产品吧，并非真正取得创新的产品。 再次，由于受冷链的限制，仍然难以对目标顾客进行全方位的覆盖。这也在一定程度上限制了行业拓展速度以及行业规模。在这种情况下，对行业的守候与专注，三园就一时难以得到相应的回报。 老大之困 大小企业都能生存的竞争格局，要么是大企业从产品上没有与中小企业区别开来，要么是没有掀起行业整合的行动。速冻行业可能恰恰如此。 区别不开就无法展开行业整合。而没有行业整合能力的行业老大，是没有前途的。我与大小速冻企业都有一定程度的接触。大企业指责中小企业低价竞争，中小企业抱怨大企业拉不开价差；大企业指责中小企业低质低价，小企业唯一的信心反倒是质量不比大企业差。 背景资料上多次提到中小企业的价格战。实际上，小企业哪有实力打什么价格战？所有的价格战都是大企业挑起的，而速冻行业，只有价格竞争，根本上就不存在什么价格战——大企业没有能力也没有意愿发动以行业整合为目标的价格战。 一方面，由于产品结构相对单一，速冻行业的大企业比中小企业更打不起价格战；另一方面，狭小的市场空间，获得的收益不足以补偿所付出的代价，也不支持价格战。 背景资料已经从多个角度证明了规模不经济。 事实上，多年积累下来的品牌与声誉，除了让三园成为行业老大（规模最大，产品附加值相对较高）外，并没有让三园从战略上获得更多好处。没有什么企业能够威胁三园的安全，尽管效益下降但生存和小康都不是问题，并且仍然是行业中的佼佼者。 三园缺的是什么呢？是持续增长的空间；是变得更加优秀的机会；甚至是维护老大地位的底气。以十几亿元的规模，想长期保持速冻行业老大地位，那是断然不可能的。 曙光所在 上面说那么多，我想得出的结论是，在现有营销框架内，想解决三园的问题，是困难的。 在现有营销框架内，三园已经做得很好，甚至可以说达到了极限。在这种情况下，任何战术性措施都不足以解决问题。或者说，三园目前面临的不是如何有效提升业绩的问题，而是如何为业绩提升，创造空间的问题。 第一，将业务上升到事业高度，重新定义自己的业务。 如果说现有的业务就是三园事业的全部，那么，三园的事业肯定是做不大的。速冻业的现有主导产品都不足以托起一个超级企业，三园做了这么多年，并且贵为行业龙头，才实现区区十几亿元的销售额。况且企业不仅没有呈现出爆发之势，相反，2009年销售同比才增长不到5%。而且最大的问题还可能是，作为一个全国性规模的企业，三园在大多数市场，并不具有垄断性优势。它只是加在一起大，在每个具体的市场，销量并不大。在未来的竞争中，这种状况肯定会使三园在多数市场上，面对区域品牌和非品牌的竞争，进退两难。这是所有全国性市场的小众产品品牌都会面临的问题。 速冻行业本来是一个覆盖范围极其宽广的行业，但由于目前的主导产品集中在汤圆、饺子、棕子和部分面点上，客观上，就多少有点画地为牢的局限。 如果将速冻定义为“速成”产品呢？ 社会发展的结果，一方面人们对于食品的要求越来越