《管理学》第三章 组织生命周期原理(自学).ppt

第三章 组织生命周期原理 第一节 组织生命周期的概述 第二节 单体企业、企业集团、跨国公司 “蓝色巨人”IBM 蓝色巨人IBM经历了成长、成熟、衰退以及重生的每个阶段都非常典型。 80年代末，由于内部治理层决策失误等众多原因，IBM快速进入衰退期，业务下滑，股票大跌，IBM面临倒闭的边缘。然而IBM在危机中却出现较大转机，1993年的愚人节，路易斯·格斯特纳入主IBM任执行总裁。 大刀阔斧的风格迅速调整人员，削减支出。员工从1986年的40多万人减少到21万人。 完善了售后服务治理。 把长期贷款从146亿削减到99亿。 树立IBM新的理想。格斯特纳为 IBM构制了一个宏大的计划： IBM将重组网络世界，他们将调 整技术发展战略，建立运行自己 的网络系统 企业的成长与老化同生物体一样，主要是通过灵活性和可控性这两大因素之间的关系来表现的。 这一情形就像婴儿和老年人之间存在的差别一样。 企业孕育期：此时企业尚未诞生，仅仅是一种创业的意图。强调的是创业的意图和未来能否实现的可能性。 确定所要承担的风险。如果有人承担风险，所要承担的义务成功地经受住了考验，企业就诞生了。经历一种“现实检验”，即：创业者应该能够回答以下的问题：我们究竟要做什么？（What) 该怎么做？（How) 什么时候做？（When) 谁来做？为什么？(Who,Why) 企业生命周期描述：成长阶段 婴儿期： 在此阶段企业需要满足顾客的需求，因为企业正是由于这种需求才产生的。 这一阶段的企业就像婴儿一样，常常哭闹着要吃“奶”（经营资金），既容易得病又容易受到伤害。所以企业要想生存下去，要满足两点： 1.资金充足 2.创业者承担风险的能力 学步期： 在孕育期，只有一幅创业的构想，婴儿期，构想变成了现实，到了学步期的企业常常会因同时涉足太多的事业而陷入窘境。就像孩子刚刚学走路一样，一切都视作机会。 家族陷阱：家族成员是基于家族对企业的所有权，而不是靠能力和经历接管企业时，表明企业的经营权和所有权没有分离。 墨西哥有句俗话：“做生意的老子，花花公子的儿子，要饭的孙子。” 再生与成熟阶段 青春期： 最为显著的行为特征是矛盾与缺乏连续性： 企业的目标缺乏连续性； 工资与激励机制缺乏连续性。 盛年期： 是企业生命周期曲线中最为理想的点，在这一点上企业的灵活性和自控力达到了平衡。盛年期的企业很清楚自己在做什么，将向什么方向发展，如何发展。 应该注意的是，盛年期并不处在曲线的最高点。正如一句话：“果子青的时候还在长，熟的时候就在烂了。 企业老化阶段 稳定期：是企业停止增长开始衰退的转折点。 这一阶段，企业依然强健，但开始失去灵活性，缺乏创造力。 如果创造力沉睡的时间太长，就会影响到企业满足顾客需要的能力，企业将在不知不觉中滑入下一个生命阶段----贵族期。 注意： 企业在衰老阶段没有明显的迹象。 贵族期：企业虽然依然有成果，但却没有积极向上的风气，没有了创新。 官僚化早期（撒冷城）：企业最为典型的特征为： 强调是谁造成了问题，而不去关注应采取 什么措施去补救； 各种冲突、背后中伤及内讧层出不穷 注意力都集中在了内部的地盘纷争上 官僚期和死亡期： 制度繁多、行之无效； 与世隔绝、只关心自己。