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PMC培训资料;;;目录 Contents; ; 在生产计划和物料控制层面上，PMC人员是所有生产部门的上司，是生产运作的“中枢”. ;第一讲：PMC基本知识;第一讲：PMC基本知识; 第二讲：PMC基本运作流程; 第二讲：PMC基本运作流程; 第三讲：PMC职责与职业素质; 第三讲：PMC职责与职业素质;第三讲：PMC职责与职业素质;第三讲：PMC职责与职业素质;第二部分:专业技能培训;第四讲：产能与生产负荷分析;第四讲：产能与生产负荷分析; 第四讲：产能与生产负荷分析; 决定计划产量(以工时计算) 以注塑为例,可用注塑机有10台,每台配置工人一人,总人数为10人.;决定有效(可用)的产量 有效产量是以计划产量为基础,减去因停机和不良率所造 成标准工时损失.不良率损失,包括可避免和不可避免的报废品的直接工时.;生产负荷分析;机器负荷 1.计算每种机器的产能负荷 例: 注塑机每10秒成型 1次,每次出 4个(1 出 4 模) 每分钟生产24PCS 每天作业时间 = 24小时= 1440分钟 工作时间目标百分比 = 90% 时间损耗率 = 1 – 工作时间目标百分比 = 10% 总机器台数=5台 开机率= 90% 则5台机 24小时总产量 = 每分钟生产率 × 每天作业时间 ×时间目标百分比 × 总机器数× 开机率 =24 × 1440 × 90 % × 5 × 90% = 139968 PCS 即五台注塑机24小时总产量为 139968 PCS;第四讲：产能与生产负荷分析;第四讲：产能与生产负荷分析;第四讲：产能与生产负荷分析; 生产计划制定考虑因素;优先顺序的安排 考虑产品或订单间的区别 出货顺序 订单大小 客戶等级 ;满足顾客或下一道工序作业的交货期 尽量减少 流程时间 在制品库存 设备和工人的闲置时间; 插单、加单产量规划和应变六方法;制定紧急订单、插单、加单的处理规定和原则 检讨避免组织不协调造成的紧急订单 (3)确立“期间内生产计划不变更”之插单原则。 (4)预留3％～5％的产能以应付急需。 (5)利用半成品、成品修改。 (6)采用分批交货方式。 ;PC;合理利用各类报表及各类工具;事前控制方式 利用前期经验控制,重点放在事前计划及决策 事中控制方式 利用反馈信息进行控制,通过作业核算和现场观测获取信息,及时与生产实时信息进行比对,做出纠正偏差的控制措施,不断消除由干扰产生的不良后果,确保计划目标的实现 事中控制活动是经常性的,每时每刻都在进行之中 事后控制方式 利用反馈信息和经验进行总结和检讨,控制的重点是今后的生产活动;;;;生产过程异常情况的出现、反馈与处理;生产过程异常情况的出现、反馈与处理;生产过程异常情况的出现、反馈与处理;生产过程异常情况的出现、反馈与处理;;TOC瓶颈理论;基于TOC瓶颈理论需培养;8D问题解决方法; ; 了解制造企业八大浪费; 时间耽搁﹑开着﹑停下來(不增加价值的时间﹐又叫 Non-Value add) 例 如: 等待原材料 等待维修 等待机器完成周期操作 解決方法﹕工作研究.;等待物料;;生产计划超过了客戶的要求﹐导致过多的原材料和产品积压﹒ 例 如: 星期一就生产了星期五才送往客戶的产品﹒ 生产那些预计涨单的产品存起來﹐但目前客戶不需要﹒ 因机器和人有空而生产存货﹒ 解決方法﹕拉动系統﹒;;请购方式与存量基准的设定. 生产用料的分析,统计与预测 订单用料的请购与余料的处理 进料异常与生管,采购部门的协调.;物料订购量的核算;A：最高库存量 B：最低库存量 (订货点) C：安全库存量;存量控制的基准;分类;?A类物资 品种少，占用资金多，是管理的重点，必须计算每种  物资的订货量，尽快缩短供应间隔期。选择最优的订购批量， 力求将库存压缩到最低。?C类物资 品种繁多，占用资金小，可以适应集中大量订货，以 简化订购工作，节省订购费用；统计、检查定额控物也却可  以采取A类为粗略的方式。力求简便宜行。以提高管理效率。?B类物资 物料的重要程度及管理要求介于A、C两类之间。;七种情況下按库存消耗管制订购;物料的准备方式;物料控制的步骤; 物料发放管制;物料请购 ? 跟进与进料控制;物料请购 ? 跟进与进料控制;物料管理范围;1。客户订单取消或减少 2。市场变化，使产品行销呆滞 3。由于销售预测失误而产生 4。由于安全存量基准不准确而产生呆存 5。设计变更管理不周全 6。设计错误的牺牲品 7。由于采购策略失误而产生的呆料 8。未严密管制采购量而导致多