员配备与招聘选拔.ppt

人员配备与招聘选拔 第一部分 人力资源规划及工作分析 人力资源管理新挑战 “伯乐常有千里马难寻” 实际工作与面试表现不一 “格格不入” 人员流失过快 招聘成本超预算 成功的招聘面试意味着 公司的成功有赖于员工的素质 公司的成长取决于吸引和留住好员工的能力 公司在劳动力市场的形象 避免选择错误的沉重代价 人力资源计划 满足组织变化对人力资源发生的需求 最大限度地开发利用现有人员的潜力实现双赢 人力资源计划的内容 收集信息 外部环境信息 经济/技术/竞争/人口/法规 企业内部信息 战略/业务/计划/HR现状 HR需求预测 HR供给预测 规划HR项目 预测方法 德尔菲法 回归预测法 比率分析 散点分析 生产函数模型法 劳动定额法 人力资源供给预测 内部供给 管理人才储备 继任者计划 技能储备 外部供给 学校（一流/二流）/企业 地理位置 个人背景 工作分析与工作说明书 工作是组织为达到目标必须完成的若干任务组成 职位是一个人完成的任务和职责的集合 工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程 7个“W” 工作分析与工作说明书 主要方法： 问卷调查法 观察法 面谈法 员工记录法 人员配备与招聘选拔 第二部分 素质模型及招聘策略 胜任力/素质（Competency） 开始于20世纪60年代 1973年 美国心理学家麦克利兰 《测量胜任特征而非智力》 《Testing for Competency Rather Than Intelligence》（David.C.McClelland） 从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。 胜任力/素质（Competency） 传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现 人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好地预测人在特定职位上的工作绩效 这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”(Competency) 胜任力/素质（Competency） 1993年 美国心理学家斯班瑟的定义 胜任素质模型是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。 胜任力/素质（Competency） 三个含义： 深层次特征：个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观，浅层的知识和技能。 因果关系：胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为意图-行为-结果。 效标参考：胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。一种胜任素质如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任素质。 冰山模型 素质的六个层面 知 识：个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 技 能：结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 社会角色：一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 自我概念：一个人的态度、价值观和自我印象 特质（性格）： 个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应 动 机： 一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内在驱动力 素质分类 成就与行动类：成就动机、主动性、 对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力 帮助与服务类：人际理解能力、客户服务导向 冲击与影响类：影响力、关系建立能力 组织认知能力 管理类：培养他人意识与能力、团队合作精神 团队领导能力、命令/果断性 认知类：分析式思考能力、概念式思考能力 技术、职业、管理专业知识 个人效能类：自我控制、自信、弹性、组织承诺 基本程序 误区 岗位胜任力 = 岗位入职要求 岗位胜任力 = 绩优者的所有特征 人员配备与招聘选拔 第三部分 招聘流程及渠道选择 招聘（recruitment） 招聘是什么？ 招聘是及时地足够多地吸引具备资格的个人并鼓励他们申请一个组织中工作的过程。 招聘的备择方案 加班及工作岗位调整 项目转包（外包） 兼职、临时工、短期用工等 人才租赁 内部招聘的优缺点 优点： 容易了解 增加凝聚力 节省费用 适应快 缺点： 近亲繁殖 部门之间“挖墙角”