良师出高徒.ppt

www.HBR 忙著賺錢，卻忽視了人才培養。 專業人才覺得自己只能遵守規範，缺乏揮灑空間。 這樣疏離的氣氛，長期下來，對公司發展是有害的。 因此，該是恢復「輔導文化」的時候了。 本文提供四項指導原則 ， 以便企業妥善輔導年輕專業人員， 維繫公司的人才競爭力。 好的經理人才應該具備良師的條件， 以便有效領導團隊。 良 師 的 條 件 條件1：是絕對值得信賴的人，不論傳達的訊息是好 是壞，都是以本身的正直服人。 條件2 ：說些你可能不想聽的話，但讓你覺得他有把 你的話聽進去。 條件3 ：和你互動的方式，會激勵你想要更上一層樓。 條件4 ：讓你覺得有安全感，樂意承擔更多風險。 條件5 ：讓你有信心克服內心的懷疑和恐懼。 條件6 ：支持你設定更高遠的目標。 條件7 ：指出你自己可能沒有注意到的機會和挑戰。` 指導原則1：因材施教 故事1：美邦律師事務所業務部門的領導人山姆，有一次，他聽說某位進公司已經三年的專業人員在某項專案工作上表現傑出，因此特地花一點時間向他致意。山姆隨手拍拍他的肩膀說：「有你這樣的同仁，讓我想要成為更好的領導人。」山姆並不認識這位部屬，也不知道他當時正打算辭職；後來這位專業人員坦承，這樣的互動讓他「一整天都飄飄然」「一整個月都精神抖擻」。這樣小小的舉動，只花了一分鐘，就讓一個原本受挫的頂尖人才繼續為公司效力。 專業人員就跟世界級的運動員一樣，渴望了解自己的表現如何：能力愈強，這種心態就愈強烈。他們期待真心關懷他們事業生涯的前輩，提供具體、切身的意見回應。 指導原則2：並非人人都是明星 管理階層往往把B級人才隨便安插到各層級，要他們自行適應環境。結果這些人看起來似乎不能勝任工作，或是缺乏明星的潛力。其實他們往往只是受到工作的局限，而不是能力不足。 故事2：新的部門主管不知道該拿艾力克斯怎麼辦。她是個舉足輕重的明星級人物，但艾力克斯不是，所以她乾脆對他置之不理，專心開發新客戶。後來工作源源不絕地湧入，讓同仁忙翻天；愈來愈多同仁離職。她很不情願地和艾力克斯開了幾次重要會議，這時才發現他原本可以有很多貢獻。她撥出更多時間關注他，給他更多很好的任務；結果，內部有愈來愈多同仁樂意在他領導下工作。他們對艾力克斯的看法改觀了，認為他雖然不擅於吸引別人的注意，卻很能勝任工作。 指導原則3：理想的任務供不應求 故事3：專業人員需要有挑戰性的任務，以便從中學習，可是現在公司很難承諾能提供這種機會。市場占有率的競爭很嚴酷。除了頂尖公司以外，一般公司能拿到的好案子很有限。因此，資淺的專業人員備感挫折，覺得合夥人並不重視他們的事業發展。 一個解決的好方法是，讓資淺的專業人員，跟在資深人員身旁見習，如果好的任務很少，更應該這麼做。 另外一個彌補缺乏好案子的辦法，就是指派人員參與跟客戶無關的專案，例如研究專案，可以讓專業人員有機會深入鑽研他們感興趣的領域。 指導原則4：輔導是雙向道 故事4：麥肯錫公司的做法非常有趣：公司鼓勵專業人員「建立自己的麥肯錫」。這雖然屬於非正式流程，但公司會提供諮詢，協助同仁找到志趣相投的部屬、同儕、合夥人。公司要傳達的訊息很清楚：這麼做的重點不僅在升遷，更在於開發個人在專業及生活方面的潛力。如果你想要良師指點，就要在言行上表現出想要良師指點的樣子，最終必能找到關心你、又能協助你個人成長的一群核心人物，包括合夥人和同仁，這些人其實就是你的私人顧問團。 公司應該特別留意各層級裡具有輔導天分的專業人員；讓專業人員互相輔導，有助於他們事業生涯的發展，也能為他們打下團隊合作技能的基礎。 培養每一位人才 睿智的領導人告訴他們，唯有彼此支持，他們才會有競爭力。他為他們建立團隊評量標準，以鼓勵成員彼此合作，而不是互相扯後腿。 團隊成員希望強化在市場上的競爭力，為整個團隊爭取到獎勵，於是開始加強合作，結果他們成為彼此的「良師」。 這些專業人員雖然習慣獨立作業、彼此競爭，但只要有合作的動機，還是能有效發揮團隊的力量。 本文摘自 哈佛商業評論全球繁體中文版 新版第17期 更多文章, 請至哈佛商業評論全球中文版 官方網站瀏覽: www.HBR 本文摘自 哈佛商業評論全球繁體中文版 新版第17期 更多文章, 請至哈佛商業評論全球中文版 官方網站瀏覽: www.HBR * * * * * * * * * www.HBR * * * * * * * * *